阿米巴经营

阿米巴经营第一节：稻盛和夫简介第二节：引子第三节：什么是阿米巴第四节：实行阿米巴的前提第五节：划分阿米巴的原则第六节：具体的阿米巴例子第七节：划分阿米巴的好处第八节：运用阿米巴要注意的地方第九节：阿米巴的本质第十节：长沙营销部的阿米巴1第一节：稻盛和夫简介1932年出生1955年23岁大学毕业1959年27岁创办京瓷(世界500强）1984年52岁创办第二电电（世界500强）日本四大经营之神（唯一健在）年营业额：3450亿人民币税前利润：375亿人民币华为2011年销售额2039亿利润185亿利润下降39.4%联通2011年销售额2091亿利润42.3亿利润上升14%日本航空公司于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。日航有58年历史，一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。日航总裁西松遥当天卸任，京都陶瓷公司名誉董事长稻盛和夫将掌舵日航重整。日本首相鸠山选中稻盛作为拯救日航的恺撒。鸠山此前表示如果能够请动稻盛和夫，日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航，就可以使日航重新崛起。稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。不过他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫说：“对于交通运输业来说，我是一个彻头彻尾的‘门外汉’。我决定接受这份工作，原因是政府和ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭”。稻盛和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。[2]2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是“全日空”利润的三倍去年全世界航空公司中利润第一。前一年同期日航的亏损额也有约1800亿，这一来一去将近3600个亿日元，超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。因宣告破产，日航的规模缩小到原来的三分之二，销售额缩小到前一年的四分之三，然而却取得了日航历史上空前的高额利润。从横向来比较，因为缩小规模，日航这一年的乘客数量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利润额却是“全日空”的整整三倍，这个奇迹不可思议。仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。现在就算稻盛离开日航，日航也能继续健康地发展了。稻盛和夫的哲学理念能一直推动着日航干部思想的前进，从而推动日航的发展。1第二节：引子1、京瓷公司：最初仅有28名员工，在不到5年的时间里，超过了100名，之后又增加到了200名、300名。2、当时从产品的开发到生产、销售，都是我一个人在奔忙。我自己的身体也快支撑不住了，工作也无法顺利开展。3、人们常说“中小企业与脓包一样，大了之后就会破”。就是说，组织越是肥大，就越难以掌握企业的实态，越难以弄清楚企业损失浪费的情况，也就无法下手进行必要的经营改善。而且，还会在经营方向的决策上发生错误，因此会使好不容易成长起来的企业陷入到衰退状态。14、如果中小企业规模不断扩大，经营仍然是一笔糊涂账的话，将会无法管理而最终破产。当时我们的公司就已经接近这种状态了。5、当时的我如果掌握了经营学或组织论的知识，就会知道如何控制越来越庞大的组织，面临的问题也就会迎刃而解。6、但是我一开始就没有这方面的知识，而且每天夜以继日地工作，也没有时间去学习这些知识。7、例子：食品店经营.doc1单位时间核算：（总收入）-（除劳务费用以外的所有支出）=附加值（附加值）/(所有的劳动时间)=单位时间核算企业收益就是要提高销售额，减少开支，提高效率降低劳动时间1第三节：什么是阿米巴把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，采用单位时间核算来考察，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。南湾湖；基地；超市；网购；门店，团购，酒店，档口都是一个个阿米巴。大闸蟹，鱼丸，冻鱼片，鱼头，冷鲜鱼都是一个个阿米巴1例子：1、精密陶瓷的生产可以分为原料、成型、烧结和加工等工序，每道工序可以作为一个生产单元，2、原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而对成型部门就产生了“采购”。3、也就是说，如果各道工序之间采用这种购销半成品的方式，每个单元就如同是一个中小企业，成为独立核算单位，能够实际感受“实现销售额最大化和经费最小化”的经营原则，开展自主经营。京瓷把它称为“公司内部购销”，是阿米巴经营的一大特点。1另外，公司如果成为这些小的生产单元的集合体，那么经营者只要通过检查各单元提交的核算报告就可以知道哪个部门盈利，哪个部门亏损，能够准确地把握公司的实际状况。如此一来，经营决策层就可以做出正确的经营判断，对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了由小集体组成的部门核算制度，这也可以看作是阿米巴经营体系的雏形。1第四节：实行阿米巴的前提条件一：经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会走出贡献条件二：哲学共享：以心为本的经营，伙伴似经营；玻璃板透明的经营等。1第五节：划分阿米巴的原则条件一：为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”。为了采取独立核算制，必须要能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。1条件二：“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。1条件三：“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。1例子：像本公司这样按定单生产的企业的销售部门，可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入，那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%，各自进行独立核算。但是，这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时，销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢？其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话，京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务，这也就违背了“顾客至上原则”的公司方针，所以不可以随意地划分销售组织。1第六节：具体的阿米巴例子例子一：制造部阿米巴制造部阿米巴例子二：销售部阿米巴销售部阿米巴1第七节：划分阿米巴的目的第一：“确立与市场挂钩的部门核算制度”1、“实现销售额最大化和经费最小化”2、直接传递市场动态，即刻做出应对3、实现高度透明的经营4、通过核算衡量员工贡献，培养员工的目标意识第二：“培养具有经营者意识的人才”第三：“实现全体员共同参与经营”1第八节：运用阿米巴要注意的地方第一：定价1、公司各阿米巴之间形成半成品的购销关系，需要有一个售价。2、某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的核算，反之，另一部门由于售价低廉，无论怎样努力也无法实现核算平衡，因此会造成阿米巴之间的不公平现象，容易引起矛盾。3、判断阿米巴之间售价的人，必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素，最终做出公平的定价。也就是说，判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平，而且具有能说服众人的见识。1第二：人才阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。所以，挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，任命其为阿米巴领导，这是非常重要的。这时候，并不是把经营全权委托给该领导就可以高枕无忧了，而是必须有人对该新领导进行指导和监督，指出其不足之处，使其茁壮成长。“人才才是事业的基础”“有了合适的人才才能涉足新事业”1第三：灵活的组织事业面对的是瞬息万变的市场，如果组织体制不能根据其动向和变化而灵活改变的话，将无法在市场中立足。“如果现在不完善具有战斗力的体制，将在竞争中被淘汰”，正是由于我有这样一种危机感，所以一直在不断地改革组织形态。经过深思熟虑之后，觉得“组织应该这样变革”，但时隔一段时间再次思考时，却又发现“这里存在矛盾，很难有进展”。这时候或许有人会认为，如此轻易地改变方针会有损其威信，但如果真正认真地考虑工作的话，有时会不得不朝令夕改。这是我在实际经营过程中得到的经验。应该基于“有必要朝令夕改”的前提，开展生机蓬勃的事业。1第四：经营管理部门1、经营管理部门是阿米巴体系的建设维护管理者。2、处理公司整体的经营数据的部门，在决定经营方向方面，起到并肩负着准确收集重要经营信息的作用和责任。3、换句话说，就是使相当于飞机驾驶舱内各种仪表盘般复杂的经营信息能够正确地发挥作用，因而是从根本上支撑阿米巴经营的部门。不仅肩负着构筑“定单生产体系”和“库存销售体系”等公司内部的业务体系并使其正常运转的重任，而且还必须起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章。1第五：在公司内部形成市场活力1、由于各个阿米巴在公司内部反复进行购销，所以公司内部形成了一个市场。2、比如，如果有好几个阿米巴能够做同样产品的加工，那么就很有可能与提出最有利条件的阿米巴进行交易。3、另外，如果公司内部的阿米巴在成本与质量方面出现·问题，还可以向公司外部进行外包。通过公司内部形成的这样一个市场，可以培养阿米巴之间的竞争意识，从而提升公司整体的竞争力。1第六：公共支出1、阿米巴经营决定了间接部门作为一个成本中心而没有收益，因此间接部门所发生的公共经费全部转嫁给直接部门。这时的经费按照生产金额、出货金额、人数比例、使用面积、获益频率等进行公平的按比例分摊。这时，一定要按照“一一对应原则”，开具票据，采进行经费的转移。2、由于间接部门的经费按照比例分摊到各个阿米巴，所以间接部门应该在月初制定该月的经费预算，并告知各个阿米巴该月的经费转移计划。阿米巴在接到通知后，制订本部门的经费转移计划1另外，通过这种经费分摊，可以唤起经费意识，同时有助于防止间接部门的臃肿。如果月初计划的间接部门转移经费到月底有了大幅度提高，当然会对各个阿米巴的核算产生影响，因此阿米巴会追究间接部门为何转移经费增加的原因。这样一来，容易结构臃肿的间接部门时刻受到直接部门的检查，京瓷就是在实践这样一种杜绝浪费的肌肉型经营。阿米巴经营提倡现场才是经营的主角，间接部门只能是一个小型机构。1第七：针对客户的定价如果售价过低，那么再怎样努力削减经费也不会改善核算状况。而如果售价过高，就会出现滞销的现象，使库存堆积如山。所以，领导必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后进行定价。定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。1第八：核算管理的实践1、阿米巴经营核算管理的周期是以月度为单位，主要根据单位时间核算表进行管理，每个月都制作计划和业绩报表，并对计划进行精确的进度管理。2、“年度计划”是基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。3、日核算体系全体成员掌握每天的定单、产量、销售额、经费、时间等主要的业绩数据，次日发给各个阿米巴。因此，阿米巴领导可以确认计划的进