危机中的花旗银行风险管理案例解析

次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院：专业：年级：学号：姓名：老师：一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司(C1tiCorP)和花旗集团(rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccidentInsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司(SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。作为全球卓越的金融服务公司，花旗的资产曾达1兆美元，全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种丰富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。从花旗银行到花旗集团，“整合”和“兼并”是自始至终贯穿其发展历史的关键策略。从单一的银行业务到综合性金融集团，花旗通过兼并整合，在与其他银行的竞争中脱颖而出，成为世界上规模最大的全能性金融集团。与兼并重组并行的是花旗组织结构的不断调整和扩大。二、花旗银行发展的大事件2009年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公司“摩根士丹利美邦公司”将成为全将成为全球最大证券经纪公司，拥有20,390位营业员、管理1.7兆美元客户资产。2009年1月16日花旗集团宣布把业务一分为二，花旗集团将拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分，花旗银行将保留集团在100多个国家的传统银行业务，花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务主要包括CitiFinancial、Primerica金融公司和“摩根士丹利美邦公司”49%的股份等，以及花旗在日本的子公司日兴花旗控股和Nikko资产管理公司。2009年5月1日花旗集团决定以5450亿日元（约55亿美元）出售旗下的日本第三大的证券公司也日兴柯迪证券（NikkoCordialSecurities）给三井住友金融集团。2010年03月15日花旗集团（Citigroup）将斥资2697亿智利比索（约合5.197亿美元）增持智利银行（BancodeChile）控股公司LQInversionesFinancierasSA的股权额外8.52%至50%。2012年2月24日花旗集团退出在印度最大抵押贷款机构近7年的投资，以955亿卢比（19亿美元）出售于HousingDevelopmentFinanceCorp（HDFC）的全部股权。2012年3月19日花旗集团通过大宗交易转让了5.0616亿股浦发银行股份给中国太保及旗下太平洋资产管理，占该公司已发行总股份的2.714%。至此，花旗银行在该公司的股份为零。三、花旗危机的爆发就在花旗蓬勃发展，资产规模和业务产品雄踞市场第一的时候，转瞬间，随着次贷危机的爆发以及紧随而来的“两房”破产、雷曼兄弟的倒闭，花旗银行的经营业务急转直下。不断出现的负面消息让这个金融巨人身陷囹圄。从2008年11月16日至21日，一周之内花旗股价跌幅高达68%。从2007年高点的35美元左右一路狂跌到21日的3.77美元。之后，花旗银行的股价继续下挫。2009年3月，花旗银行股价自1986年上市以来首次盘中跌破每股1美元，最终以每股1.02美元报收。在2006年下半年，花旗银行的股价曾经达到每股55.70美元，公司的市值高达2772亿美元。两年后的2009年3月5日，公司的市值只剩下55.96亿美元，缩水幅达到了98%。连续第五个季度巨额亏损，使花旗银行全年亏损超过200亿美元。转瞬之间，风雨飘摇，在表外业务和中间业务连续获取了高额汇报后，花旗终于为其偏离传统业务和忽视风险付出了代价，最终不得不分割出资产管理业务，重新回归到传统业务的道路上来，不禁使得人思考，为何这样一个金融巨擎，有着如此丰厚的积淀和广泛的基础，却在次贷危机中不堪一击，几乎分崩离析.四、花旗危机的演变过程花旗集团是商业银行向金融控股集团转型的典型代表，而资产证券化产品就是典型的“产品转型”的成果，花旗在资产证券化市场中的全面投入，是“机构转型”与“产品转型”这两股时代变革最终融汇的典型案例。在包销制下，作为证券化产品承销商的中间业务给花旗带来较大风险，所谓证券包销是指承销商将发行人的证券按照协议全部购入或者在承销期结束时将售后剩余证券全部自行购入的承销方式。花旗集团是全美排名较前的债券承销商。据估计，仅在2006年度，花旗就占据了CDO承销总额的6.95%。由于美国债券市场一般采用包销制，市场动荡造成的大量积压债券由承销商自行负担，造成花旗集团相关损失26亿美元，占4季度披露的次贷相关损失的14.3%。在并购Smith&Barney等投资银行后，花旗集团全面涉入金融衍生品设计与营销领域，成为信贷风险的受让者，在通过证券化转让自身按揭贷款的同时，花旗又购入其他银行发行的次级按揭贷款，并设计成资产支持证券进行出售。基于乐观的市场预期，花旗积极参与资产支持证券的交易，其持有的相关证券头寸成为主要的风险敞口，截至2007年底，经过对冲后的花旗集团的表内证券敞口为293亿美元，在4季度计提的相关损失达到169亿美元。截止2007年3季度，购入次级贷款的风险敞口为42亿美元，并在4季度导致了2亿美元的损失。为了分享资本市场的高额收益，花旗集团积极开展了针对资本市场投资机构的杠杆授信业务。截至2007年4季度，花旗针对资本市场的信贷业务收入达到989亿美元，比去年同期增长88%。增长动力主要就是对于对冲基金的授信业务。这方面的损失被计入了相关信贷成本7.44亿美元之中。分析花旗的业务可以看出，在金融市场化的大背景下，资产证券化和抵押证券等产品，以及其为标的而通过证券市场的杠杆交易使得花旗在低利率时期获取的丰厚的利润。作为风险转移措施，花旗也确实将高风险资产通过打包卖出等方式“甩”了出去，保持了其报表内资产风险的平衡。然而，广泛参与市场的花旗银行在一方面创造次级贷衍生品、贪婪获利的同时，花旗银行中的证券投资部门也在二级市场上创造和购买以花旗次级债产品为基础的，更为复杂的证券衍生产品。一个个创富的神话泡沫越吹越大，如同一个顶点向下、支撑逐渐减弱金字塔，最终，建立在流沙上的各种纷繁复杂的衍生品随着购房者无法支付房贷的违约爆发露出了败絮其中的本相，而此时的花旗却发现，自己原以为己经抛售掉的风险资产，却通过那些复杂的产品和自身庞杂的机构，重新溜回到企业内部，最容导致了花旗危机的爆发。这其中，花旗内部的风险控制缺失影响巨大。如果花旗的风险防范部门及时发现“问题”资产的回流和业务部门的操作有可能将企业引入覆灭的境地而及时制止的话，也许现在的花旗仍然可以稳居行业龙头的位置，甚至可能通过此次危机提升自己的行业占比和竞争力。但是，结果却并非如此，花旗完整的风险控制体系为何没有能够阻挡次贷危机的渗透?四、花旗发生巨亏原因及分析:1、花旗发生巨亏原因（一）直接原因：大规模杀伤性武器——金融衍生产品（二）高管激进地冒险，忽略风险管理和内部控制1．花旗的前任首席执行官普林斯—花旗一头扎进CDO交易时，普林斯向分析家们保证说，他的银行一切都顺风顺水。SIVCDOCDS【CDO】即“债务抵押证券”。就是将各种债务集中到一起作为抵押而发行的票据。而具体操作流程是，投行先从市场购买MBS，再将MBS与其它债券一起建立一个新的证券池，再重新以证券池的现金流为支持打包分成CDO。更为重要的是，类似的分割往往不止一次。2．高级顾问鲁宾—鲁宾是银行的智囊，他为高管们出谋划策，是董事会成员，然而他一再坚持亲力亲为地处理日常管理事务。鲁宾曾鼓动普林斯要更勇于承担风险，可能这也增加了银行的疏漏之处。美联储后来说银行的疏漏并没有及时得到纠正。3．扩大规模获取更多的利润管理层沉醉于收入，对风险嗤之以鼻。因为只要能增加收入，你的分红便会滚滚来。花旗提醒投资者他们将注销价值13亿美元的次贷抵押债券资产。然而，其账上的CDO价值却高达430亿美元，他们只注销了其中的9500万美元。（三）决策层的纽带关系导致的风险监管问题面对日益积累的市场风险，银行监管却处于空白状态。监管银行交易买卖的人士迫不及待地要增加短期收益，以保证管理层的红利奖金，而欠缺任何具有强制性、持续性和可执行性的风险机制，长期的纽带关系影响了决策层的判断力。花旗的首席风险官，他和他的手下应该负责监管银行的债券贸易交易以及价值数十亿美元的按揭证券的证券组合投资。这些是银行的固定收益交易的一部分。（四）各部门欠缺沟通管理层沉醉于收入，对风险嗤之以鼻。因为只要能增加收入，你的分红便会滚滚来。风险管理部门跟固定收入部界线含糊，风险管理如同虚设。马哈拉斯令花旗成为CDO最大玩家之一。“他们从来没有花精力融合。情况就像信用卡业务讲广东话，按揭业务讲普通话，这个家庭并不正常。”——金牌分析员惠特尼(MeredithWhitney)2、风险管理的策略与方法美国金融机构风险管理的基本思路是通过分析各类风险产生的可能性高低及其影响大小,分别采取保持、规避、转移和分散策略,并通过建立风险管理组织、制定风险管理标准、业务(产品、地区)多元化、资产证券化、引入金融衍生工具等方法形成风险管理框架。按照风险种类划分,其风险管理的策略与方法主要具有以下特征:花旗银行风险管理1.确立授信政策和审批业务的具体政策和程序监测业务风险管理的技能，持续评估组合信用风险确保适当水平的贷款损失准备审批新的产品和风险，对与产品和业务的核准政策根据内部盈利能力和信用风险组合的表现进行调整2.花旗银行对信用风险控制的基本政策联合企业和独立的风险管理部门协同管理信用风险单独的控制中心根据每个客户的信用度调整对其的信用贷款展望期需要至少两个经授权的信用官员签名，其中一个必须风险管理部的成员适合于每个债务人的风险评级信用资料的记录和补救措施管理应有一致标准3.花旗银行控制市场风险不断调整借款与储蓄的价格在交易中寻求合作伙伴通过表外的衍生品对冲利率风险4.花旗银行国家风险管理评估在特定国家的经验，强调对潜在的引致国家风险事件的应对定期回顾在每个国家的风险敞口，提出行动建议持续追踪花旗银行跨境风险管理5.花旗银行跨境风险管理每年定制跨境限制持续监测跨境风险以及全球经济环境建立内部风险管理措施总结回顾和总结了花旗的繁荣和衰落，对于国内银行的经营管理、对于金融创新和企业内部风险控制，笔者都有了一些更为理性的认识。一、商业银行应始终坚持审慎稳健经营并坚守其核心业务由于金融衍生品市场存在着低资本要求和高额利润的回报，而次贷抵押这种看似违反经济常理的“低风险