企业商业模式案例

案例分析：奈飞公司：一只眼睛盯着现在，另一只瞻望未来在这样一个DVD销售每况愈下、电影制片公司面临着高层人士重大变动的年头，好莱坞的景象看起来就好像是它出产的一部血淋淋的恐怖片，《洛杉矶时报》（LosAngelesTimes）最近报道说。然而，在这个风雨飘摇的混乱局面中，电影业至少还有一个成功的故事，那就是：奈飞公司（Netflix）。奈飞公司成立于1997年，这家总部设在加利福尼亚州洛斯加托斯（LosGatos）的公司，以在线订阅模式开展的电影DVD租赁业务风生水起、惹人注目。公司采用费用包月制，消费者可以无限次租借影片，而且不收延期归还滞纳金。公司自成立以来，尽管出现了经济衰退、激烈的竞争，同时，在线传送视频节目的模型也开始显露头角，不过，这家公司的生意一直保持着繁荣兴旺。沃顿商学院的专家们认为，奈飞公司现在正处于抓紧向一个商业模式转型的时期，这个模式就是专注于在线流媒体（Streaming）（流媒体也称为“串流”、“流式媒体”，是指内容提供商用一个视频传送服务器把节目当成数据包发出，传送到网络上，用户通过解压设备对这些数据进行解压后再行播放的方式。——译者注）业务的同时，继续充分利用通过美国邮政管理局（U.S.PostalService）递送DVD实物光盘的现有模式。“你可能会以为奈飞公司会固守其旧有模式，并与数字传送模式展开对抗，但实际上，它正在拥抱未来。”沃顿商学院市场营销学教授彼得·费德（PeterFader）谈到。随着一度有利可图的旧有商业模式风光不再，虽然很多公司都看到了开发全新商业模式的必要性，不过，并不是所有的公司都能巧妙地运作这种转换的。数年来，奈飞公司一直在用其特点鲜明的红信封为订户邮寄DVD光盘，但是，2008年，公司也推出了“立即看”（WatchInstantly）服务，这种服务能让消费者在自己家里的电脑上通过流媒体服务观赏电影。其后，这家公司与多家机构建立了伙伴关系，以便将其“立即看”服务嵌入电视机、Xbox等游戏机、蓝光DVD（Blu-rayDVD）播放机以及机顶盒等装备中。该公司最近的一个行动是，10月26日宣布与索尼公司（Sony）建立伙伴关系，以期通过索尼公司的PlayStation3游戏机为消费者提供流媒体服务（streamingservice），自从游戏机自2006年上市以来，已经售出了900万台。截止到9月30日的第三季度，奈飞公司拥有的订户数量，已经从去年同期的867万增长到了1，110万。公司预计，到今年年末，其订户数量将会达到1，200万到1，230万。在截止到9月30日的前9个月中，奈飞公司的报告称，公司的净收入和年收入已经从去年同期的6，030万美元和10亿美元，分别增长到了8，490美元和12.2亿美元。费德认为，奈飞公司的低价订阅模式——公司推出了每月费用从4.99美元到16.99美元的多种订阅方案——对保持公司订户的低流失率大有裨益（第三季度的订户流失率为4.4%）。10月22日，在公司的盈利状况电话会议上，奈飞公司的联合创始人和首席执行官里德·哈斯廷斯（ReedHastings）谈到，公司目标很简单，那就是：提高收入、增加订户数量以及提高盈利水平，与此同时，拓展流媒体传送业务。“在美国的大约1.15亿家庭中，现在已有9.6%的家庭成了奈飞公司的订户。”哈斯廷斯谈到。“在大旧金山湾区（GreaterSanFranciscoBayArea）——我们认为，这个地区的表现是美国其他地方互联网行为的领先指标——21.2%的家庭现在都订购了奈飞公司的服务，这一比例比一年前提高了13%。”哈斯廷斯还补充谈到，“随着录像出租店的关闭和我们订户数量的扩张，”公司预测，通过邮寄方式分发节目光盘的业务以及公司的58个配送中心“还能有几年的增长”。举例来说，奈飞公司的竞争对手百事达公司（Blockbuster）——美国最大的影片出租连锁企业——在接下来的两年内准备关闭40%的店面，同时，公司将专心致志推出小商亭以及公司自身的数字租赁服务。在一份提交给监管机构的文件中，百事达公司称，18%的影片出租商店没有盈利。“奈飞杀手”然而，从苹果电脑公司——以其iTunes提供在线影片租赁服务，到百事达公司，再到业界新贵红盒子公司（Redbox），奈飞公司面临着同业的激烈竞争，红盒子公司是总部设在华盛顿州贝尔维尤（Bellevue）的币星公司（Coinstar）的一个业务部门，该公司主要通过设在超市和便利店的商亭出租DVD光盘。红盒子公司的方案很简单：每租借一部影片每天收费1美元。每个影片出租亭都有70部到200部影片，这些影片会每周更新。为了满足不断增长的需求，去年，该公司出租商亭的数量翻了近一番，在全美国的总数已经达到了17，900个。公司希望今年再增加8，500个商亭。据《视频商业》（VideoBusiness）报道，到2011年，类似于红盒子这样的公司从录像商亭获得的年收入将达到10亿美元。就像其DVD出租业务一样，奈飞公司的视频流媒体模式也遭受了强大竞争对手的进攻。其中最强大的对手就是YouTube，现在，该公司已经成了谷歌（Google）帝国的组成部分，该公司通过其电影频道以流媒体方式免费提供影片，并与奈飞公司的“立即看”服务展开了直接竞争。要想了解YouTube电影服务到底有多受欢迎，不妨看看下面这个事实：10月底，一个名为《家园》（Home）的有关气候变化纪录片，被人们观看了340万次，超过13，000人留下了对该片的评述。另一个挑战者是Hulu，这家公司由新闻集团（NewsCorp.）和NBC环球公司（NBCUniversal）于2007年创建，今年，迪士尼公司（Disney）也加入了投资该公司的队伍。这是一家提供在线视频服务的公司，为人们提供来自190多家内容提供商的电视节目和电影。但是，奈飞公司似乎对竞争已经习以为常了。过去十年来，所谓的“奈飞杀手”一直在层出不穷。2002年，一个重大的威胁隐约迫近，那就是沃尔玛公司（Walmart）开始推出的在线租赁服务。然而，2005年，在未能赢得消费者的青睐以后，这个零售业的巨头放弃了这一项目。此外，沃尔玛公司还推出过一项影片下载业务，但2007年，继与惠普公司（Hewlett-Packard）就基础设施问题发生争端之后，这项业务也寿终正寝了（由于惠普停止提供后台技术支持，沃尔玛关闭了其视频下载网站，此外，公司不打算继续寻找新的技术合作伙伴。同时，沃尔玛将继续通过商店和网络销售DVD光盘，但不继续提供网络下载服务。——译者注）。现在，沃尔玛公司与奈飞公司拥有一项“交叉促销”（cross-promotional）协议（2005年年中，奈飞公司接手了沃尔玛公司的DVD出租业务。两家公司宣布，它们将按协议联手经营和拓展DVD出售和出租业务。——译者注）。2004年，百事达公司也启动了一项在线租赁服务，但是，该公司并没能遏制奈飞公司的强劲发展势头。（百事达公司没有单独提供其在线租赁部门的销售数据。）沃顿商学院的专家们谈到，奈飞公司一次又一次证明，怀疑者们错了，但人们尚不清楚的是，公司如何在旧有商业模式和全新模式之间达成平衡。“奈飞公司以其实物DVD光盘的分发赢得了第一轮比赛，但是，这个优势并不一定能继续保持下去。”因为游戏将转向数字传送模式，沃顿商学院管理学教授戴维·徐（DavidHsu）谈到。哈斯廷斯在电话会议上指出，尽管从目前来看，影片租借业务的销售数据显示了奈飞公司的优势，不过，随着消费者选择更为便宜的娱乐方式，DVD租赁业务已经出现了停滞。市场研究机构数字娱乐集团（DigitalEntertainmentGroup）的数据显示，第三季度，消费者购买DVD全部花费为40亿美元，比一年前降低了3.2%，但是，数字传送业务（包括按需提供的录像租赁业务以及其他形式的电子传送业务）在第三季度则增长了18%，达到了4.2亿美元。与此同时，媒体测评机构Rentrak公司的报告称，本季度的影片租赁业务增长了9.9%。沃顿商学院的专家们认为，独到的战略为奈飞公司保持其领先地位贡献良多。这些战略包括：一只眼睛盯着路面，另一只眼睛看着转弯处。“任何不密切关注形势的走向而只着眼于此时此地的公司，都有丧失其市场的风险。”沃顿商学院新媒体中心的主任肯德尔·怀特豪斯（KendallWhitehouse）谈到。“当数字传送时代到来时，奈飞公司已经做好了充分的应对准备。现在，公司既可以充分利用现有的模式（分发实物光盘），同时，还能以其‘立即看’服务来防范未来的技术变化给自己造成的损失。”采用一种订阅模式。“奈飞公司确立自己地位的一种方式是其采用的技术手段，但是，另一种方式则是它的商业模式。奈飞公司采用了单件商品的租赁模式，并将其转化成了订阅模式。消费者‘啊哈’的惊喜时刻，实际上也就是为订阅某种实物产品而掏钱的时刻。”沃顿商学院管理学教授丹·列文托（DanLevinthal）谈到。为保持领先地位而迅速行动。“人们可以从奈飞公司学到的显而易见的经验是：瞄准利基市场（niche），并保持灵活多变。”沃顿商学院市场营销学教授约荷华（乔希）·艾利施伯格（Jehoshua(Josh)Eliashberg）谈到。“奈飞公司为了抓住机遇、赶上技术发展趋势而迅速行动的方式理应得到赞扬。”社区——“秘密武器”奈飞公司没有中途摔倒的另一个理由在于，公司与其订户已经建立了良好的关系，沃顿商学院的专家们谈到。因为公司采用的订阅模式为自己的所有消费者都建立了节目信息，所以，使消费者不太可能“弃船而逃”。此外，奈飞公司还以其在线社区的特色功能——比如，公司颇受欢迎的影片推荐系统——提高了订户的忠诚度。“虽然奈飞公司有如此之多的成功因素，但它们并不能让公司的红信封就此进入邮寄渠道。”费德谈到。“关键因素则是奈飞公司为消费者构建的转换成本。我有一长串自己要租赁的影片名录，公司可以以其评级为消费者推荐他们最喜爱的影片，公司建有一个社区。消费者的很多需求都托付给了奈飞公司。”的确，奈飞公司对其社区特色功能给予了高度的关注。9月，该公司设立了100万美元的大奖，以奖励能将影片推荐系统的精确率提高10%的由工程师、统计学家和研究者构成的团队（2006年10月，奈飞公司宣布启动一项名为“奈飞大奖”的推荐系统算法竞赛，鼓励全世界的研究团队参加，比公司现在使用的推荐系统精确率提高10%绩效的团队，将有资格获得一百万美元的奖励。——译者注）。与此同时，该公司还启动了另一项奖金为100万美元的竞赛，旨在预测对观赏的影片不经常给予评级的那些会员的欣赏偏好。“奈飞公司（开发一个更好的推荐系统）所面临的挑战，就是如何使用消费者专属的信息。这项工作与DVD完全无关，而是在于了解消费者的需求。”费德谈到。“（利用这些信息）奈飞公司可以在其他领域做得很好，因为公司与消费者有非常多的‘重要触点’（touchpoints）。”沃顿商学院法律研究和商业道德教授、奈飞公司的顾客安德里亚·麦特维辛（AndreaMatwyshyn）说，其他人很难与该公司的影迷社区展开竞争。她谈到，奈飞公司拥有很多“独立电影”（independentmovie）（独立电影是指在资金投入和制作上不隶属于任何电影集团、公司或制片厂，主要依靠制片人或导演本身通过各种渠道融取资金，甚至包括个人出资等形式来制作的影片。——译者注），同时，公司还覆盖了好莱坞不感兴趣的利基市场。麦特维辛认为，这些利基市场有三个主要好处：内容的竞争很少，拥有忠实的消费者群体，此外，在某种程度上还能摆脱对最新大片发行的依赖，以及对与好莱坞建立的内容伙伴关系的完全依赖。“奈飞公司拥有种类最全的存货”——大约有10万部——“以及一个忠实的追随者群体，这个群体的消费者已经与公司融为一体。”她谈到。沃顿商学院市场营销学教授奥纳多·洛迪什（LeonardLodish）对此表示同意。“在将自己提供的服务与其他竞争对手的服务隔绝开来方面，奈飞公司所做的工作确实可圈可点，公司的出色分析系统和影片推荐系统可谓居功至伟。”此外，奈飞公司还通过与消费电子产品制造商达成内容传送协议，而加强了自己与消费者之