第八章--控-制hz

1第八章控制第二节管理控制的过程第一节控制概述第三节控制的类型及控制的有效性第四节控制的方法及应用2第一节控制概述一.关于控制的基本问题（一）什么是控制P281控制是指根据计划与任务的要求考虑环境的变化，通过调整管理的各项措施和方法保证管理目标实现的各种措施的综合31．控制是发现偏差与确定偏差的过程2．控制是一个纠偏的过程3．科学合理的控制标准是控制目标完成的保证4.保证控制的有效性（可操作，可衡量，可界定）5.控制过程要与环境变化保持即时匹配性6.准确有力的纠偏措施是控制目标完成的保证4（二）控制的特点1.目的性(保证计划目标实现）2.系统性（与环境一致，与职能协调）3.及时性（保证控制的基础）4.经济性（效果与成本)5（三）控制的必要性（283）1)计划环境变化的影响*环境变化已影响到已定的计划,目标*环境变化影响到计划的执行2)组织成员素质对计划执行的影响*人们对计划的理解不一致*人的观念，素质，工作动机和工作态度不同3)组织活动的复杂性(管理)*亡羊补牢*防患于未然*协调组织（四）实施控制的基本条件(2个）*可控制性*可观测性1，现代控制理论:*可控制性和可观测性是实施有效控制并达到最优控制的前提*如果系统是完全可控的和完全可观测的，就能实现最优控制*如果系统是不完全可控和不完全可观测的，可以实现有效但并非最优的控制62，管理中关注的是可行的并能取得成效的控制控制对象不完全可控和不完全可观测，但部分可控和可观测1)可控主要指有计划、组织和相应的运作制度计划指标（以什么控制）完整的组织机构（谁来控制）制度（如何控制）2)可观测指实施绩效能够被检测出来实绩是可以观测到的通过标准加以规则观测回来的数据是客观公正的7（四）控制的基本要素与作用1，基本要素1)控制标准2)偏差信息3)矫正措施2，控制的作用1)检测作用2)保证作用3)调整作用89二、计划与控制的关系（一）控制与计划的一致性(控制是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能)1.计划与控制在内容上是一致的2.计划与控制在目的上是一致的（二）控制与计划的两面性1.计划的事前性和控制的全程性2.控制的主动性和计划被动性3.计划的开始性与控制的终结性10（三）计划与控制密不可分性1.计划与控制互为依存没有计划，控制就没有了目标;没有控制，计划就可能成为“纸上谈兵”的东西2.计划和控制的效果分别依赖于对方控制到什么程度,怎样控制，都取决于计划的要求;控制工作越到位，及时，适合，就越能保证计划的顺利实施3.一切有效的控制方法首先就是计划方法11三、有关控制的理论（一）控制论（二）反馈理论（三）时滞理论12四、控制系统构成1）控制的目标体系2）控制的主体3）控制的客体4）控制的手段和工具系统13第二节管理控制的过程确定控制标准衡量实际绩效进行偏差分析采取纠偏措施纠偏阶段控制阶段检查阶段建立标准阶段14一、确定控制标准（一）控制标准控制目标的表现形式量值界限源于计划1）控制标准必须以组织目标为依据制定2）控制标准是控制的依据,基础3）控制标准是是衡量实际工作绩效的规范,准绳15（二）控制标准的分类1）以标准的明确程度划分：数量标准与质量标准数量标准：（经验标准统计标准技术标准）2)以管理职能的具体特点划分:（1）实物标准（2）费用标准（3）资金标准（4）收入标准（5）计划标准（6）无形标准〉美国通用电器公司的标准(8个控制标准)①获利性②市场地位③生产率④产品领导地位④员工态度⑤情绪⑥共公(社会)责任⑦人员发展⑧短期与长期目标平衡〉麦当劳的服务标准1617（三）控制关键点与控制标准的匹配1）控制对象2）控制关键点3）匹配最常用的控制标准有四种时间标准（如工时、交货期等）数量标准（如产品数量、废品数量）质量标准（如产品等级、合格率）成本标准（如单位产品成本）18（四）确定控制标准水平的原则1.计划目标导向原则2.先进合理性原则3.适度柔性原则（五）控制标准要达到的效果1.操作性2.针对性3.一致性二、衡量绩效根据控制标准,检查工作情况,并对计划执行的现状的阶段性成果进行如实反映和客观评价（一）绩效衡量的基本要求1.实用性2.可靠性3.实时性4.经济性1920（二）获得绩效信息的方法1.观察法2.报表法3.会议法4.调查法（三）绩效信息的质量要求1.及时性2.可靠性3.适用性21（四）有效衡量绩效的方法1.预警指标的建立2.衡量频度的设定3.衡量结果的处置4.信息管理系统建设22三、纠正偏差(一）偏差1）顺差2）逆差（二）偏差的原因分析1.偏差原因分析的必要性不是所有偏差都可能影响最终结果不行为也是偏差纠正的选择232.偏差的定性1）程度定性2）原因定性①计划本身的问题②计划执行中的问题*计划环境变化？*执行不力？*管理者激励、指导问题？3.纠偏前的准备24（三）纠偏措施的选择1.调整计划及相应的标准2.改善指导和调整激励方法3.组织工作与实施运作的改进（四）纠正偏差工作的基本要求1.及时性2.综合性3.适合性4.适度性25实例分析情形：大都会航空公司对客舱保养员的工作十分不满意。他们在航班交替之际把客舱打扫得并不干净，而且按一般规定，每天要清洁50架次飞机，可他们只收拾了40架次。问题：Ed是保养客舱的管理员，他怎样才能更好地控制这项操作?Answer:1侧重职工表现2侧重标准3侧重于计划、政策工作程序27控制系统中的控制类型分类的标准控制的类型按控制结构划分集中控制、分散控制按控制时点的位置划分事先控制、事中控制、事后控制按控制信息的反馈划分开环控制、闭环控制按控制的来源划分市场控制、组织控制、团体控制按控制所采用的状态划分直接控制、间接控制按控制权力的分散程度划分集中控制、分散控制按照管理控制对象划分人员控制、财务控制、作业控制信息控制、组织绩效控第三节控制的类型及控制的有效性一、管理控制分类28二、控制的有效性（一）控制的有效性原则(301)1.重点例外原则2.科学合理原则3.简单灵活原则4.及时经济原则29（二）影响控制效率的因素1.失当的权力划分2.反馈信息的不畅3.过严的标准4.不健全的控制制度5.部门之间的目标冲突30（三）提高控制效率的措施1.现代控制观念的树立2.对反馈的重视3.分权的合理性4.控制制度的优化31第四节控制的方法及应用一、预算控制组织的各项活动几乎都是伴随着资金运动进行的（一）预算控制概念P3041.预算是个比较宽泛的概念2.预算是一种计划3.预算是一种预测4.预算主要是一种控制手段32（二）预算控制体系P304（三）预算的内容P305（四）预算控制的特征P3061．风险自抗2．权力制衡3．以人为本（五）预算的方法1．弹性预算P307其额度随销量,产量或其他衡量产出的指标值变化而变化.超出一定范围就可重新预算2．零基预算P307据各项活动的实际需要,以零为基数,论证最终需要的预算规模3334（六）预算的作用及其局限性P308（七）预算控制中应该注意的问题P3081．预算过于全面和详细2.预算目标取代组织目标3.根据过去的费用编制预算4.预算控制缺乏灵活性35二、传统的非预算控制（一）监督检查（二）报告制度（三）比率分析1.财务比率分析2.经营比率分析（四）盈亏平衡分析法36三、管理典型领域内的控制方法（一）战略控制（二）组织控制（三）人力资源控制（四）目标管理控制（五）财务控制（六）审计控制37（七）几种作业控制方法1.成本控制2.采购控制3.质量控制（八）、质量控制与全面质量管理1.质量控制的发展阶段1)事后检验*对完成后的产品或要转入下道工序的产品进行检验*对已造成的损失无法挽回*不能在生产过程中起预防控制作用38*质量控制与组织的管理没能密切结合起来，主要依靠专家和有关的管理人员进行质量控制*将重点由事后的终端检验把关,转到对生产的过程进行控制2)统计质量控制*由通过检验来淘汰不合格的产品,转到预防不合格产品的产生上，从而减少了损失*依然停留在生产的过程中，没对产品形成的整个过程进行控制3)全面质量管理2.全面质量管理提高产品质量，必须得到全体员工的支持与合作需要用系统的观点来分析质量问题和开展质量管理基本思想优质产品是设计和制造出来的，而不是检验出来的越是处于开始阶段，对产品质量的影响就越大411）对全过程的管理强调将质量思想贯穿于从用户调查,产品开发,生产,销售,售后服务的全过程2）全部的工作保证对产品的控制应着眼于产品赖以形成的全部工作,对工作质量进行控制建立一个包括全部相关的工作过程或阶段的质量保证体系3）全员参与的管理质量控制不仅是质量部门的事,跟每个员工有关每个员工树立质量意识,参与质量管理,全面质量管理才真正收效4）多样化影响质量的因素多样,使全面质量管理方式方法多样42意义：*全面质量指所有质量,即不仅是产品质量,还包括工作质量,服务质量。产品质量是全面质量的核心*变管结果为管原因*变就事论事，分散式质量管理,到以系统观点、全局角度看待，落实质量管理工作*由单纯符合标准,到满足顾客需要,组织成员与社会受益,质量控制已不单是企业自身的内部行为43443.全面质量管理工作程序（1）计划阶段(Plan)：（2）实施阶段(Do)：（3）检查阶段(Check)：（4）处理阶段(Action)：4.全面质量管理的实施措施45（十）其他控制技术和方法（1）计划评审法（2）关键线路法