策略与执行模板

1策略與執行21.基本觀念策略與執行2.範例3.擬定方案－以超市為例3現金流量研發生產經銷商消費者民採購原物料直營店策略目標電子商務執行財務總體環境產業趨勢明確、時限、可衡量Dotherightthing!Dothethingright!1.基本觀念4策略與執行的差異策略設定的績效時間績效執行的實際績效差距公財務穩健債權人5改革者分析力執行力技術人員學者強強弱弱評論人創業家旁觀者勤奮者追隨者公財務穩健債權人分析與執行力所創造的角色6制定策略者：用「俯視」的眼光衡量。策略執行者：用「仰視」的眼光衡量。78中興大學社管大樓910111213討論擬定策略分析能力方案(計畫)目標組織與人員態度動機指派培訓激勵制度執行結果獎勵考核評比改善方案總體環境產業趨勢明確、時限、可衡量產品、技術、資金14例、策略的擬定與執行2014年3月普華(PwC)針對各國企業(營業額超過US$x億，最高的超過$x億)的高階經理人進行公司策略的調查，共x位經理人回答，結果有x%擔心公司的策略或執行面具有障礙。有x%的經理人認為公司並未專注於策略執行。x%認為公司所設定的目標挑戰性不足。x%認為公司的策略不夠連貫，無法發揮整個組織的能力、資產與資源。15經理人回應公司設定策略後會有下列問題：吻合：策略往往無法執行，雖篩選了看似有前途的市場機會，但公司卻不見得能夠追求此種機會。能力：要縮減策略與執行的差距，應發展異於競爭者的能力(如Apple的介面設計、P&G的科技創新)。溝通：要執行策略，必須詮釋策略，在日常中對每個員工耳提面命，但高層卻往往忽略這個環節。162.範例例、[美國思科公司銷售改善計畫]美國思科(Cisco)有x萬的銷售人員，該公司因併購頻率頗高，新併產品的銷售並未納入資訊系統，需要以人工的方式來計算獎金，因而時常出錯，降低了銷售人員努力的動機。為了增加銷售，思科企圖以「薪酬計畫」主導及改變銷售人員的行為，但這樣的計畫必須是策略與執行連貫。18(1)策略執行確認對象與利害關係人創造策略執行地圖確認策略執行所需元素確認預期結果確認競爭目標確認核心目標確認能力創造策略執行路線圖調整組織符合路線圖實施路線圖重複策略執行的步驟19(2)策略執行地圖1)確認對象與利害關係人：確認策略的對象，是因執行策略後而受益的人(例如可以直接影響利潤的員工)；利害關係人則是可以因活動而提供結果的人。2)確認預期結果(Outcome)：確認對象與利害關係人所要尋求的結果，例如影響銷售人員的行為、增加生產力、增加銷售人員的報酬、降低銷管費用等。3)確認競爭目標(CompetitiveObjectives)：係指組織所要追求的競爭優勢，例如靈活度與彈性、高生產力的銷售人員、吸引並保留銷售人員、低營運成本。204)確認核心目標(CoreObjectives)：用來衡量成功的方法，以便讓所有利害關係人合作，例如「薪酬計畫」的有效性、速度、靈活度與彈性、銷售份額、正確支付薪酬等。5)確認能力(Capabilities)：公司要有足夠的能力才能成功推動事務，能力包括了政策、作業程序、資訊系統、資料、財務、組織能力、人力等。21(3)策略執行路線圖能力政策作業程序資訊系統資料財務組織能力薪酬計畫的設計1薪酬計畫的分析01設定目標與份額可行性分析薪酬的支付2銷售授信過程111薪酬與績效追蹤00代表不具備該項能力，1代表該項能力可改善，2代表充分具備該項能力。22思科利用上表要求利害關係人投入改善，設計並改變了組織間的作業程序。除此之外，公司也要改變管理方式，考慮專案的優先順序，以便定義良好的路線圖。23例、[組織行為與改善執行力]歐洲C公司生產工業產品，於多個國家營運，主要收入來自歐洲，在同業中具領導地位；2000年中期C公司遭遇到了一些問題，發現公司的執行力不足，因而採取了改革措施。24(1)問題亞洲新興市場的成長快速，該公司制定策略的成員全部都是歐洲人，忽略了亞洲各地市場的實際情況。主營產品的變化快速、技術突飛猛進，該公司既有的生產設備及人力顯得過時老舊。亞洲同業競爭者的包袱少、發展快，威脅到該公司的營運。25(2)策略加速亞洲市場的成長，考慮以併購方式進行。重定目標客戶，將B2B的業務轉為B2C，直接面對客戶，以期增加獲利。設定公司成長率高於全球市場的平均成長率。26C公司過去曾推動營運改善的計畫，包括整合各部門間的服務、分享資訊與委外生產等，但卻難以推動，計畫無疾而終；探究原因，主要是因為員工並未改變既有的行為。C公司為了推動變革，先以「組織DNA架構」分析問題所在，實際做法是以問卷方式讓總部與各部門的高階主管、前線員工回答，問卷的內容主要是詢問公司的組織型態。(3)組織分析27組織DNA架構28規範個人目標與熱衷決策權力資訊潛規則網絡結構決策動力決策過程決策分析薪酬獎勵職場升遷才能培訓心態正式非正式工作習慣與常規承諾榮耀來源KPI、衡量標準訊息、報告資訊系統組織設計角色與責任關係與合作共同性、信念假定、偏見心理模式商業模式團隊與工作小組組織的影響(投入)標準作業升遷薪酬系統工作職掌可為、不可為真正關心大家以為聯繫方式公財務穩健債權人29CEO:艦隊長30部門主管:艦長31部門能力32執行33規範我能領固定薪水、平安退伍就好了！艦隊長、艦長擬定作戰計畫，交付工作。資訊艦長的要求太難，別出鋒頭，會受同儕排擠！網絡結構決策動力表現好的給予獎勵和升遷。心態正式非正式承諾重要事項要立即回報，並按表現打績效。後勤單位要支援戰鬥單位。別人的工作不關我的事，做到最低標準就好！別太累、表現平平，長官不找麻煩就好了！(投入)標準作業升遷薪酬系統工作職掌可為、不可為真正關心大家以為聯繫方式公財務穩健債權人34型態說明1.被動型(Passive-Aggressive)「每個人都同意，但從不改變。」組織內部氣氛協調，容易建立共識，但卻很難完成既定的計畫。2.管理過度(Overmanaged)「我們來自公司，是來幫忙的。」組織層級過多，形成官僚的政治環境。3.成長過度(Outgrown)「過去輝煌的日子造就了勇敢的新世界。」組織過大、複雜，少數人不易有效控制，應下放決策權力。4.間斷性(Fit-and-Starts)「讓一千朵花開放。」組織內有聰明、動機強、具備才能的人，但這些人很少同時往相同的方向前進。5.及時性(Just-in-Time)「勉強成功。」雖然對改變的準備並不一致，但必要時仍可轉彎、不失去大方向。6.軍事精準(MilitaryPrecision)「編隊飛行。」通常由高階資深團隊主導，達成優良的執行與效率。7.具彈性(Resilient)「至善至美。」靈活性足以適應市場變動，並可對準、連貫企業的策略。組織型態35C公司組成了內部團隊，與外部顧問合作，問卷回收後，發現x/x員工回答公司是「被動型組織」，認為公司有必要進行改變，但所採取的措施雖然會通過，但執行時卻會被抗拒。外部顧問與不少員工進行了深度訪談，發現了下列問題：36時間落差：多數員工認為，決策要等待很久才會付諸於行動；例如地區銷售團隊的建議往往要等總部批准，喪失了商機與重要交易。事後檢討：員工覺得所做的決策常被推翻，例如管理者授權讓員工決定，但一年內卻翻盤否定此種決策。資訊停頓：半數員工認為，重要市場資訊很快到達總部，但過了許久才會傳達給部門的決策者。37(4)改善問題為了進行改變，C公司由具有影響力、負責收入活動的高階主管負責，並納入歐洲與亞洲區域的兩位主管，由他們選擇x位中高階主管加入，將行銷與生產線主管做為內部諮詢顧問，組成團隊，與外部顧問一起從事改善活動。這個團隊利用「組織DNA架構」的成分進行分析，經過討論後認為，該公司並不需要改變組織的結構，而是要改變行為，最重要的事項包括決策權力(DecisionRights)、資訊流(InformationFlows)、心態(Mind-sets)與規範(Norms)。38改變開會文化：C公司的開會效率頗差，許多會議所要討論的主題相當模糊，會後往往沒有決議；但過去沒有人有意見，因為會議是彼此溝通的機會。讓矩陣做工：C公司的業務是由產品與區域所組成的矩陣，但評估與激勵制度只對Solid-Line經理評估，並未對Dotted-Line經理進行評估，彼此未能充分合作(Solid-Line是直屬關係，Dotted-Line則是監督與提供專業意見)。停止專案熱潮：C公司的員工若參與專案，會得到較多的獎賞與升遷機會，許多人因而忽略了日常工作；為了防止這種情況，公司成立了專案管理室，指派專人負責，定期進行報告與討論。另一方面，並不以專案的多寡來評估績效，而是以專案對公司的貢獻來決定。39(5)推行C公司企圖推動員工改變工作態度，做到下列事項：說到做到：領導者是否能「說到做到」是最重要的一環，各部門的領導者若仍維持原來效率不彰的工作方式，員工的行為勢必無法改變。員工的支持：員工必須能夠承諾改變工作方式，這種承諾依賴在人的理性與感性；公司強調若不做改變，將喪失領導地位，以激發員工的榮譽感。另外，公司提供了一些案例分析，有理性感性的訴求。溝通：由中階幹部及平輩中較有說服力者傳達訊息，避免恐慌。40聯強總裁杜書伍對企業策略與執行力的看法：例、[別光說不練，執行比你想像重要]天下雜誌544期(2014年4月2日)(C)策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。(A)策略創意花不到x%的時間，剩下的x%都用在執行。策略太多、難以執行，等於沒策略。(B)知識與創意沒有被執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。41(1)別光說不練，執行比你想像重要：一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的x%而已；如果真要做詳細規劃，等你規劃完，天都亮了；執行時步步為營，一面做，一面補充更細的計劃，把策略修正得更精準。(2)執行時的雜音：策略執行之初，難免出現不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行；這時候領導人要不斷闡述、宣導，幹部要經常跑到第一線回答問題，你不能一層一層傳下去，這樣太慢。42(3)策略的反對者：有些人到最後仍持續反對策略，他可能是既得利益者，也可能單純是為私利、求安逸、不願意改變者，是讓組織僵化、老化、纖維化的源頭；站在組織的角度，你還是得好好勸說，若還是行不通就只好換人。企業文化若有共識與互信，執行時的紛亂程度較低。43討論擬定策略分析方案(計畫)目標組織與人員執行結果執行地圖執行路線圖x年內EPS$x以上、成功上市合適地區擴店維持現有利基商品開發改善高獲利商品關係人：製作者、門市高獲利商品：麵包、熟食、飲品顧客：中高階家庭預期結果與目標：第x~x個月增加稅前純益$x百萬能力：製作健康、迎合市場口味的產品3.擬定方案－以超市為例441.加強宣傳廣告營業收入強調優點(銷售+業協)(營業費用)營業收支(營業成本)所得稅與利息前純益4.增進製作技巧2.深耕主力產品3.尋找新商品成為產品達人5.調整價格與控制成本麵包熟食調整售價控制腐壞6.改變店格擺設更多商品拍賣會8.促銷活動折扣搭配販售7.展店(1)超市的策略方案方案做法訴求預期效益策略一：加強宣傳(1)加強宣傳與廣告DM、Facebook、Email、Line、簡訊等吸引新客戶持續提醒消費者「來楓康、好健康」年銷售額增加x%~x%策略二：調整商品(2)深耕主力產品確認主力產品高毛利、高週轉(3)尋找新商品每兩個月推出肉品、海鮮、配菜類新產品每半年提出搜尋”達人”商品計畫每類產品銷售額增加$x萬/月(4)增進製作技巧麵包尋求達人藉由麵包達人名氣從事行銷活動與達人簽約，改善產品(變好吃)麵包銷售額增加為$x億(2012年$x億)、毛利率x%帶動其他商品銷售額x%舉辦比賽舉辦麵包比賽，從事行銷活動與比賽冠軍簽約麵包銷售額增加為$x億、毛利率x%舉辦熟食比賽舉辦便當、粽