生产运作管理——诺基亚的生产运作管理

诺基亚的生产运作管理一、诺基亚公司的简介诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，创始人弗雷德里克*艾德斯坦（FredrikIdestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。1922年诺基亚的近邻生产高筒皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力、电话电缆的芬兰电缆厂合并。1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。1982年，诺基亚（当时叫Mobira）生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator。1992年，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产。诺基亚果断甩掉了所有其它行业产品的包袱，完全将自己投身于自己的强项－－通讯行业，由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电消费品和电信产品的高科技集团公司。诺基亚的决策者敏锐把握了移动通讯行业的发展趋势，一度成为全球通讯领域名副其实的专家，尤其在数据通信面，诺基亚更是行业的先驱。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商2000年5月Nokia开始投资建设北京星网工业园（简称“星园模式”），诞生了以Nokia为龙头的世界级移动通信生产基地。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部。二、生产环节1、研发独特的研发能力是诺基亚做大做强的一个原因，而诺基亚的技术来源有三个渠道：一是内部研发的技术，这部分占整个技术来源的15%，是诺基亚实现差异化的重要保障，这其中包括有两个方面，一是软件层面、平台层面和应用层面的技术，另外是无线层面的技术，如3G和蓝牙等等。二是诺基亚制定标准、制定架构、制定接口的技术。也就是通过合作的方式进行技术开发。这类技术来源占整个技术来源的75%。三是到行业里买一些通用的部件等，这部分占10%。在这部分技术中，也许诺基亚用的和竞争对手用的是一样的技术和产品，但这样可以降低成本。2、质量管理（1）建立完整的质量控制规范在诺基亚，科学的质量体系是按高标准、规范化而制定的，并且所有质量管理体系都在通过ISO9001管理体系认证之后得以实施，具体到操作工人。即使对于外观标准，诺基亚也设有全球性的功能部门，负责制定全球通用的质量标准，并在新产品试产期间对各家工厂及相关的物料供应商巡回培训，以确保产品质量的全球一致性。在产品生产周期，各工厂还定期评估各项制造业绩指标，并进行横向比较，由此发起相应的改善行动，以达到改进质量、降低报废和提高效率的目的。（2）质量管理实现全员参与对于诺基亚来说，在瞬息万变的市场环境中生产出高品质的产品，具体实施依靠人，依靠高素质的员工。卓越的质量源自每个人的努力，对每一位诺基亚的员工来说，能够参加一年一度的“诺基亚质量奖”颁奖绝对是一种荣耀。“诺基亚质量奖”评审极为严格，参选项目首先要进行初审，通过之后进入复审，复选之后才能进入由诺基亚最高层管理人员共同评审的决赛，这也是诺基亚质量的最高奖。（3）质控细化到数百种零配件一部手机有300多个零配件，零配件供应商分布世界各地，一旦某一个供应商提供的零配件有问题，生产企业质量体系再完善也无济于事。因此诺基亚把质量监测和管理延伸到供应商，使供应商提供的零配件、原材料等合乎诺基亚的质量要求。这是一个完整的产业链，也是一个共同体，共赢的纽带通过质量把大家联在一起。三、独特供应链——“星园模式”1、“星园模式”的由来2000年诺基亚与首信集团股份各半的合资企业--北京诺基亚移动通信有限公司成立，是中国第一家具有大规模GSM系统和设备生产能力的合资公司，现已发展成为中国最大的合资企业之一。北京诺基亚移动通信有限公司是生产制造型企业，主要经营诺基亚手机的生产和制造。2、“星园模式”的定义所谓的星园模式就是建立集中的工业园区，把遍布全球能更好满足本企业运作的厂商聚集于园区内，形成强大的产业集群，从而达到降低采购费用、减少运输费用、优化供应链的目的的产业模式。3、“星园模式”上游集成化整个星网就像一个生产手机的大企业，各个供应商企业就像生产不同手机零部件的生产车间。手机产业链上下游企业集聚星网后，其直接效应是缩短了企业间物流距离和手机研发、生产、售后服务等环节企业间大量人员往来的人流距离，大大减少物流成本和人员差旅费用；另一个直接效应是物流包装物的大量减少和重复使用，减少了资源消耗，降低了物流成本。4、星网工业园内各配件供应商的分布5、星园模式中的物流诺基亚采用的是第三方物流，而在跨国物流选择于英国空运。诺基亚将库存控制、分销及供应链管理外包给第三方物流服务提供服务商，可以借助其先进、专业化优势，降低成本、加快客户响应，从而提高供应链效率和收益。6、星园模式中的快速补货系统在信息系统的支持下，将所有供应商进行集成。供应商可以直接的了解到其货品目前在生产企业的库存，可以随时根据生产的情况进行补货，既避免的因存储大量货品而增加的库存成本与风险，又保证了生产的顺利进行。7、诺基亚下游的直供模式诺基亚最早开始直供试验是在2001年，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，从2002年6月份开始，诺基亚就开始在全国大规模寻找省级代理商，希望能够实行全国性的产品直供。通过直供，直接从厂商手中提货，绕开代理商，也无形中增加了利润空间。同时也使得诺基亚对于终端市场的掌控能力大为增强，直供模式对诺基亚大规模降价攻势起到了良好的配合作用。四、“星园模式”的优势1、由“零距离”促成“零库存”实现零库存最关键的一点就是实现整个供应链的协同效应，同步生产、同步供应。诺基亚通过将供应商聚集在一起，实现信息与生产的同步。诺基亚从早上接到订单，然后将生产任务交给供应商，各供应商接到任务后组织生产，下午便可以将各种零部件交给诺基亚进行组装，当天晚上，这批刚刚生产出来的手机便可以坐上飞机，出口到各地。这样就使得诺基亚和其供应商实现了真正意义上的零库存，不是某个企业，而是整个产业链，减少了库存成本。2、以空间换时间手机通讯行业是一个产品更新换代速度十分快的行业，如果企业对于市场的反应速度稍慢一些，就会被竞争对手甩在身后，所以手机制造类行业十分重视企业自身对于市场的反应速度。星园模式建立后，由于企业和供应商共居一园，在信息沟通上十分便利，所有企业共同研发，建立统一的时间表，当供应商遇到困难时，诺基亚还会提供相应的技术支持，这样大大缩短了手机从定型到上市的周期。企业正是通过这种以空间换时间的方式，提高了企业对于市场的反应速度，增强了市场竞争力。3、降低由运输而产生的采购费用由于工业园内企业和供应商毗邻而居，因此由于采购零部件而发生的运输费用几乎可以忽略不计。而成本每减少一分钱，就意味着企业的竞争力增加了一分，这也是所有企业都在争相削减成本的原因。星园模式的运作还依赖于—中央物流管理系统，该系统把园内的所有供应商、物流中心、海关、经贸委和政府等紧密的联系在一起，和以往的采购模式比较，大大简化了政府职能部门对园区管理，减少零部件和手机制成品的通、报关手续。五、“星园模式”的不足1、模式本身具有局限性星园模式的众多优势使其成为学者争相研究的对象和多数企业争相引用的法宝，但由于自身的局限性，只适用于生产过程较复杂、制成品单位成本高的大型龙头企业，而对于那些制成品单位价值低，生产过程简单的中小企业只能望其项背。2、易发生多米诺效应，导致供应链由于各个环节与单个供应商合作使其供应链过于单一，如某个供应环节出现不畅，可能产生多企业间“一停全停”“一倒全倒”的多米诺效应，使企业生产处于停滞状态而致使供应链破裂，从而极大影响整个供应链上企业的利益，所以龙头企业为了防止此类事件的发生，企业必然会花费巨资去防范，保障供应链的完整、通畅。3、影响企业决策的灵活性星园模式体现了企业同其战略合作伙伴的战略共同体关系，只有供应商和企业具有共同的远景的条件下企业才会投入更多的专用资产参与企业的协同。所以当企业做出战略决策时，不仅仅要考虑企业自身利益，而且还要考虑到供应商的利益，这无形当中增加了企业决策的难度，影响了企业决策的灵活性。企业为了维护其共同体关系，还必须时刻努力的使自己处于行业领先的地位，实现巨额盈利，来鼓舞供应商，激发其积极性。当企业处于不利地位时，容易遭到供应商的“背叛”。六、建议1、对于星园模式下单一的供应链，易发生供应链企业多米诺效应的不足，企业应当将单一的星园采购模式，整合为以星园采购模式为主导，世界采购为辅的采购模式，拓宽供应渠道，增加供应链条数，这样可以有效的解决因单一供应链断裂而导致生产受阻的难题。2、对于星园模式下企业，要维护其战略伙伴利益，又要使其自身利益最大化的矛盾，企业要高瞻远瞩，看清市场走向，积极研发，提高自身的竞争力，增强合作伙伴对于本企业的信心，同时在企业自身利益与供应商利益之间寻找一个双赢的平衡点。