当别人都离开了-为什么它还在持续发展？——来自中美合作的南京金丝利喜来登酒店的经验.download

中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例正文：当别人都离开了，为什么它还在持续发展？——来自中美合作的南京金丝利喜来登酒店的经验1摘要：喜来登是成立于1937年的国际连锁酒店集团公司，也是进入中国市场的第一家国际酒店品牌；1996年开始与江苏金丝利集团商谈合作酒店，1998年南京金丝利喜来登酒店开业至今。该酒店在中美双方合作过程中，先后遭遇了管理层中实行委派代表问题，招聘熟手还是生手问题，是否区分对待临时工和正式工问题，是否只有奖励而没有惩罚等问题，对此中美双方的管理者有着不同的主张，但都需要在最短时间内做出决断。本案例适用于合资企业的管理、人力资源管理和管理沟通与谈判的教学使用。关键词：合资企业；国际酒店连锁；人力资源战略；管理沟通与谈判1.本案例由南京大学商学院的刘洪、严慧撰写，美国康奈尔大学Johnson管理学院陈雅如教授指导，该院MBA学生DavidLo参与讨论与修订。作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。1谈判风云：是否增设业主代表？1996年十月，东方喜来登酒店管理公司的负责人木村伟先生，倚靠在宽大的椅子上，看着办公室窗外的美景，心情万分舒畅，尽管周末人在路途，现在倒也不觉得有多累。因为上周刚从中国南京出差返回美国的他，与江苏金丝利集团正式签署了技术服务合同。即将成为世界品牌酒店的大楼业主公司——江苏金丝利集团是在综合比较了包括假日集团、瑞士酒店集团等多家酒店管理公司后，才决定选择和喜来登签订技术服务合同的，所以双方谈判工作一直比较艰难。然而，依照已有惯例，技术服务合同签订之后也就定下了双方合作的大方向，后续工作的开展就可以有条不紊地进行了，管理合同的谈判通常也应该是水到渠成。在中国南京这个改革开放前沿、经济发达的城市，开设喜来登酒店，这可是喜来登在亚太地区重新发展的第一步。如果这家酒店开设成功，那么，未来喜来登在中国长三角地区酒店市场发展的前景将不可估量。想到这里，木村伟先生无限惬意地喝了口咖啡，躺在椅子上闭目养神。中国管理案例共享中心案例库教学案例2“咚咚”，一阵敲门声把木村伟先生从片刻的小憩中惊醒。助理李薇小姐递上一份传真，“木村伟先生，这是从南京方面传来关于双方合作的管理合同建议书文件，需要您给予回复。”木村伟先生一边浏览着文件，眉头一边渐渐地皱了起来——南京金丝利坚持要在各管理部门增设业主代表，否则暂缓管理合同的签署。虽然上次南京的见面，对方提起过，被“尚无先例”挡了过去，没有想到他们还来真的——这倒是出乎木村伟先生的预料。“看样子我们还得去南京一趟，当面跟他们好好谈谈。”木村伟先生显然深愔与中国人交往之道，“百闻不如一见”，有事情还是当面谈，效果最好。喜来登集团从1985年管理北京长城饭店开始，成为进入中国的第一个外国酒店品牌。根据以往的经验，极少数酒店是由喜来登部分或全部拥有，另有极少数酒店由喜来登发放品牌使用的许可进行特许经营（这种情况一般只由喜来登派驻1名总经理，经营管理由总经理负责，酒店方面向喜来登支付许可费），绝大多数的酒店都采取业主拥有，喜来登进行管理的模式（酒店方面要向喜来登支付许可费和管理费，而管理费的支付前提是喜来登达到承诺的毛利水平）。南京的这家酒店也是采用最后一种模式，管理方面业主应该过问较少，放手让喜来等方面进行。通常在进入管理合同的谈判阶段后，谈判双方的最大分歧是在管理费用的百分比，以及达到多少的经营毛利之后才可以给喜来登方面的管理费。而这些内容在前面几次的谈判中也已经得到了充分的讨论，因为喜来登已经在中国国内拥有了5家成熟的酒店，关于管理费的金额也已经有了基本的标杆数字，所以谈判最终在双方各自做出一定让步的情况下取得了一致。但是，事情并没有到此为止，南京业主又节外生枝，提出了要在各管理部门设立“业主代表”。目前，喜来登与南京业主的讨论似乎陷入了一个僵局——这样的要求以前没有先例，如果同意这样做，也意味着喜来登在中国乃至在世界其他地区的管理模式变得在此不适用了，这是否会导致新的管理风险呢？木村伟先生心里也没有底。一般情况下，业主方最多往酒店派驻一名中方总经理，在酒店内担任副总经理，通常负责安全等事务，但对酒店的日常管理并不怎么介入。但业主单位金丝利方面提出要求，业主方面除派驻中方总经理外，还要求在财务、营销、房务和人力资源部门派驻业主代表，作为各部门外方总监的助理，参与酒店的日常经营管理。木村伟先生是出生在夏威夷的日裔美国人，曾经在长城饭店担任总经理，当时代表喜来登集团负责在中国的业务拓展事务。对于南京业主的这个要求他觉得十分困惑，也十分担心之后业主会对酒店的日常管理介入太多，甚至会形成干扰，中国管理案例共享中心案例库教学案例3束缚住喜来登方面的以总经理为首的管理团队的手脚。如果答应业主的要求，那合作后的酒店还能算是大家所熟知的喜来登吗？木村伟先生心里一直在嘀咕着这个问题。即便把喜来登的操作模式放在一边，放眼看当时南京的酒店市场，当时的外资酒店也与喜来登酒店在其他城市的操作相仿，即最多设立一个业主代表，而且分管的事务也主要是与安全和政府关系等相关。在最近一次的谈判中，木村伟先生已经以以上理由对金丝利的要求予以了拒绝，没想到中方谈判代表黄总对这个态度表示难以接受。甚至给人的感觉是如果这个问题不能谈妥的话，管理合同是否能够签订也将成为悬念。这个项目是喜来登在中国进入经济飞速发展阶段的新兴项目之一，由于喜来登在以往的扩张过程中坚持很高的标准，当时旗下只有五星级的品牌，虽然喜来登是第一个进入中国市场，但是在中国发展10年之后，喜来登扩张的步伐已经远远地落在了其它酒店品牌的后面，至少从拥有的酒店数目来看是如此。截至1995年12月，喜来登在华酒店仅有5家，而当时的假日酒店已在国内众多城市拥有分店，而且早有所闻的是，香格里拉、希尔顿也都即将在南京安家落户。中国这个新兴市场是一块热土，江苏又是这块热土上比较发达的省份，处于长三角洲中心地带，对于该流域地区的其它地方具有领头和示范效应。作为江苏的省会城市，喜来登必须要拿下南京这块阵地。喜来登从长远发展战略角度，并不期待与江苏金丝利集团的合作能好在经济上有多少好处，而在于作为喜来登进军中国的一个据点，从中积累经验和学习成长，探索在中国这个新兴并处于转型过程中的市场经济中，取得成功的知识。这也是为什么在一周之后，木村伟先生会不远万里，从美国再次飞赴南京和黄总再次面谈的原因。明天的谈判会怎样呢？能否说服对方，或者找到双方都认可的更好模式呢？木村伟先生度过了一个不眠之夜。与此同时，业主金丝利方面的黄总也是思绪万千。黄总是这个酒店项目房地产公司的负责人，作为江苏烟草公司派出的人员，他是看着这个项目从图纸到现实，从无到有的，他把之前操作的其他房地产项目的经验，全部运用到这栋42层的摩天大楼上，他就像看待自己的孩子一样看待着这栋楼。他希望这栋大楼能成为南京最出色的酒店。作为江苏烟草的代表，他不仅有着自己的希望，也希望与喜来登的合作不能“昙花一现”，让江苏烟草蒙受损失。再说，与喜来登谈判到今天的一步，也是实属不易，不到万不得已，不能轻易放弃。想到这些，黄总他深深感到肩上的责任重大。当初，黄总和他的同事之所以选择喜来登而没有选择假日集团和其他酒店管中国管理案例共享中心案例库教学案例4理公司，就是考虑到喜来登的标准是其他酒店管理集团无法比拟的，他们也相信，作为第一个进入中国市场的先驱者，喜来登在自己的经营管理方面应该有自己独特的经验。但是在与多家酒店管理公司接触的过程中，黄总发现喜来登的本地化速度是比较慢的。外方管理人员的薪资可能是中方管理人员薪资的数倍甚至数十倍。在北京、上海这样的一线城市，房价和入住率都高，酒店的营收额也高，还能够负担起这样高额的人工成本。可是在南京这样的二线城市，长期负担这种高额的人工成本只能使酒店背上沉重的包袱，根本无法保持自己在本地市场上的竞争力。再说，看假日集团那些已经本地化的职务来看，这些岗位上的中国人也干得有声有色，为什么不可以让我们的“自己人”管理自己的酒店呢？理想的情况是，在酒店的核心部门派驻像中方总经理那样更多的“业主代表”。关于人选，江苏省烟草公司领导出于战略上的考虑，已经有了合适的人选。黄先生，营销专业毕业，大学毕业后进入烟草公司工作，一直在中国南方改革的最前沿城市深圳从事营销工作，在营销方面常有自己独特的思路；蔡女士，一直在办公室和人事部门工作，工作热情，做事干脆，求知欲旺盛；另有陈先生和费先生两人，都是烟草公司从南京当地引入的专业人才，其中陈先生是房务出身，也是国家星级饭店评定专家组成员，而费先生则除了有在酒店的实战工作背景之外，还有一定的院校工作背景，理论与实践结合的能力较强。这四个人应该说是各有所长，综合起来看都是很有潜力的。如果他们可以在酒店工作，日后替代外方人员应该是指日可待的事。否则，如果外籍员工走了，要么再派来新的外籍员工，要么还得从外面招聘新的中方员工进行替补。如果继续聘用外国人，成本会居高不下；如果可以用中国人，为什么不用我们自己人呢？可是上次谈判时，木村伟先生的拒绝也是非常清楚的——没有先例。是啊，别的喜来登酒店和别的国际酒店都不这样做，为什么在南京这家要增加业主代表呢？可是话说回来，如果有双赢的结果，为什么别人没做我们就不可以做？为什么南京不可以做一个成功的开拓者，成为第一个吃螃蟹的勇敢者呢？如果是双赢，我们为什么没有信心说服木村伟先生呢？如果说服不了他，一旦和喜来登的合作无法进行，又怎能保证再找到的酒店管理公司能接受这样的要求并且还有这样的高水准呢？所以，明天的谈判必须要说服木村伟先生，晓之以情、动之以理，没有别的选择。本来由于中国人的含蓄，不想把本地化的事情说得太明白，看样子现在只有打开天窗说亮话了。中国管理案例共享中心案例库教学案例5第二天一早，木村伟先生很早就出现在餐厅里，他要为今天艰苦的谈判做好体力准备。要占领中国区在江苏地区的战略要地，这场谈判至关重要。谈判9点开始，木村伟先生8：45就到了金丝利集团公司的会议室，黄总已经在会议室里准备就绪了。双方握手寒暄后，进入谈判正题。黄总把要求增派业主代表背后的原因放到了桌面上，其实目的就是希望加快管理团队的本地化脚步，尽快降低酒店的巨额外籍人员的工资和福利费用。黄总说：“木村伟先生，您也知道，如果我们不能尽快减轻外籍人员工资福利的包袱，我们是无法在南京市场和别的酒店竞争的。如果出现那种情况，你们如何能够达到预期的毛利？达不到毛利目标，喜来登又如何能够提取得到管理费呢？”木村伟没想到一向含蓄稳重、不露声色的黄总一下子就这么直接地把本地化的问题提出来，这个问题在以往和其他业主的沟通中也是不到万不得已，中国业主不太愿意直接讲明白的。他心底暗暗高兴，因为他所成长的环境是鼓励有话直说、直接表达的，可是在中国工作之后，不管是一些管理书籍的告诫还是来自助理的私下建议都再三强调，要适当地放慢节奏，不要太直接。像今天这样的单刀直入的谈判方式，在他和黄总之间也是第一次出现。这更让他对今天的谈判结果充满了期待，他不禁点了点头。“我也知道，您目前负责在中国区拓展业务，也需要大量的人才，如果我们南京的酒店工作的外籍人员尽快实现本地化之后，他们不就可以帮您去开中国其他的新酒店了吗？”黄总的这句话倒是打动了木村伟先生，使得往往据理力争的谈判氛围变得愈加像是双方诚恳的沟通。木村伟先生最近的确在未来的人才部署上有点伤脑筋。根据喜来登未来的战略计划，在接下来的五年里，要在中国增开10家喜来登酒店。每个酒店的高层管理人员就有8名，加起来需要80名高级管理人员，这些人员的获取可不是一件简单的事。中国这块土地无论和东南亚地区还是和日本、韩国相比，都有其很特殊的一面。一方面积极愿意来中国的外籍员工本来就不是太多，因为中国的语言环境和各种生活配套设施都不太国际化；另一方面，中国的员工还很缺乏和外国同