学习借鉴杜邦十大安全理念

学习借鉴杜邦十大安全理念目录一、杜邦介绍二、杜邦十大理念三、杜邦其它管理理念一、杜邦介绍杜邦简介安全部门定位核心价值不同的文化背景可以实现共同的安全绩效杜邦简介杜邦公司——210年；杜邦有“两个10倍”的超凡安全业绩，即：杜邦的安全记录优于其他企业10倍；杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。世界上最早制定出安全制度的公司；任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前，其他员工不得进行操作；成绩的背后是杜邦200多年来形成的安全文化、理念和管理体系。“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。”——享有“全球最安全公司之一”美誉的杜邦正在中国全力推广的一个理念。安全部门定位在安全部门的职责定位上，杜邦公司的安全部门承担着咨询、安全经验分享、培训、检查审核、参与事故调查、统计分析和技术指导的职能。杜邦公司认为，国内的安全管理部门承担了过多的具体事务，导致本职职能不能得到有效发挥，如管理技术的研究、开发，以及所发现问题的追根溯源，持续改进等。核心价值杜邦的核心价值：第一是善待员工；第二是要求员工遵守职业道德；第三是把安全和环境作为核心价值。自信不同的文化背景可以实现共同的安全绩效杜邦的安全表现和业绩，自从提出“一切的安全事故都是可以防止的”理念之后，杜邦的安全表现，以200万人工时单位业绩，比美国平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范围内的工厂的安全记录，很多企业都是20年，30年以上没有事故，这个事故是一天以上的病假，也包括中国大陆、台湾，在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业，15年以来没有任何安全事故，说明：中国和美国在安全业绩上的不同表现，是因为不同的文化背景，西方人文化素质比较高，东方人素质低；文化背景不是关键，因为可以改变、可以融合。只要重视起来，只要采取有效行动、实际行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故或很低的事故。关键是采取怎样的方法、体制、激励机制鼓励员工参与。×√二、杜邦十大安全理念1、所有安全事故都可以预防；2、各级管理层对各自的安全直接负责；3、所有危险隐患都可以控制；4、安全是被雇佣的条件之一；5、员工必须接受严格的安全培训；6、各级主管必须进行安全审核；7、发现不安全因素必须立即纠正；8、工作外的安全和工作中的安全同样重要；9、良好的安全等于良好的业绩；10、安全工作以人为本。1、所有安全事故都可以预防；从高层到基层都要有这样的观念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。目标越靠前走的才会越靠前。2、各级管理层对各自的安全直接负责；直接负责制——员工对各自领域安全负责。员工班组长车间主任厂长副总总裁安全部门从技术上提供强有力的支持。安全副总裁抓安全，但是不对安全负责，职责：负责整个公司的安全专业队伍的建设；对直接管辖范围以内部门的安全负责。3、所有危险隐患都可以控制；安全生产过程中的所有隐患都要有投入、有计划地治理、控制。4、安全是被雇佣的条件之一；在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇，每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，把安全管理和人事管理结合起来。5、员工必须接受严格的安全培训；生产部门应当自我诊断，明确自己需要进行哪些安全培训。安全部门与生产部门合作，或者协助生产部门，通过各种方法对所有操作均进行安全培训。6、各级主管必须进行安全检查；这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主，通过各种方法拉近管理层和员工的距离，鼓励员工通过各种途径把安全想法反映到高层管理者，只有了解底下的不安全行为、因素，才能对整个的企业安全管理提出规划、整改。安全部门起监督检查作用。重点检查下属、同级管理人员有没有抓安全、效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员了解这些管理人员是否履行了安全职责，为管理决策提供信息。7、发现不安全因素必须立即纠正；分析隐患发生原因（寻找根本原因）；分层解决（现场、班组、车间、分厂、公司）×（表面、根本）；定期对汇集的隐患信息进行整理、分类，各层明确：主要隐患，分布趋势；解决时间；不解决可能导致的风险值。对问题看本质什么是不安全的环境?例如门口有一滩油那么有人就有可能会被滑倒，这就是一个不安全的环境。那么为什么会出现一滩油?肯定是有人不小心把它倒出来，有人做了不安全的行为，才会有这个不安全的环境。看问题不只是看表面，还会看到问题的实质。不安全的行为其实随处可见，喝完茶随手一泼，或是提水为了省一趟路程，就把水桶装的很满，在走道上把水都晃出来。那么既然有不安全的环境那么我们就要小心，出门的时候看到那滩水我们会跨过去、闪过去、或踩过去，但是无论是跨过去、闪过去、或踩过去这些也都是不安全的行为，那么各位主管各位安全员，看到那滩水又装做没有看到就走过去，就如看到一个身材高大满脸落腮胡的承包商没有戴安全帽，没有敢说话，但是不说又难受，就叫部属去说，部属去说人家不会理，心想你又不是主管。所以这位主管就做了一个不安全的动作。不安全行为就是没有做应该做的事。你如果没有做你应该做的事那么你就是做了不安全的行为。8、工作外的安全和工作中的安全同样重要；员工在工作时间外受到伤害后同样会影响工作地正常开展、对公司利润产生等同的损失。如：对正常工作安排的影响(时间、精力等)；寻找替代人员（费用、时间等）；对工作完结的影响（流程进度、工作质量等）；非专业人员比专业人员更易发事故（事故风险）；……9、良好的安全等于良好的业绩；安全是一种投资，主要体现为：为公司持续盈利创造条件；为公司减少直接损失和创造间接利润（可通过计算获知）。直接损失如：设备设施、员工伤害支付等；间接利润如：社会知名度、自信度、认可度等。10、安全工作以人为本。全员参与，为真正做好安全打好基础。将安全思想注入生产管理网络，与生产工作真正融合，成为每个人的日常工作。三、杜邦其它管理理念量化安全防呆原则违章的产生待班制度安全帽推动潜意识的分化教育训练代替处罚有感领导赞许他人员工管理量化安全停留在书面作业的文字管理阶段，没有量化、图析，没有绩效化；数据化最好利润化，然后做成指标，好的安全管理能够协作提升营运利润。造成死亡、事故、伤害、设备损坏，这个叫管理上的直接成本，这个不是管理，这是善后工作。从冰山理论来讲，直接成本是花在水面以上这一块，花在水面底下的间接成本就是我们的管理成本。杜邦建立了量化、图析还有绩效指标管理，最终形成安全分值，可以明确说明下一阶段（周、月、季等）的安全分值及安全层级。冰山理论事故、事件不安全行为不安全状态量化安全每一个领导除了管产能、管质量、管进度，还要管成本，但是我们一般的管理都管在了买原料、买设备、人员。疏忽了安全成本。明确：不安全行为、隐患的数量；为处理隐患花费的成本；事故、事件数量；多少人受伤、直接损失；间接损失/间接收益（间接损失5倍直接损失）；……安全利润最大来自于节省，如果我可以做好安全，可以节省很大一笔直接支出，这就是绩效。如去年因为人员受伤造成机器85％的开车率，但是今年没有人受伤，开车率达到90％，那么开车率提高5％，能否算出利润?量化安全事故反算：按照目前的操作，目前的设备，多久会发生一次事故/事件，反算出可能发生什么事故。这个叫做海因里西法则，从平常的30000件里面去推算多少死亡，伤害残废，轻伤事故，虚惊未遂事件，这个法则就是推测。死亡300医疗事件30损工事件3,000急救/未遂事件30,000不安全的行为和状况1变化所强调的是从这里开始至此被动性、反应式管理量化安全安全收益——保险费用。保险费依照行业标准来计算，且保险费用是不可收回的。例如台湾中国石油，过去一年要花50亿保险费，50亿是依照过去几年的安全绩效、事故率、伤害率等计算得出，属于管理成本。但是近几年台湾中国石油安全管理改善很多，当用新的安全绩效数据进行计算时，保险费用由50亿降低到29亿，保险费一年节省21亿。安全收益——投资报酬率。安全越好，生意越多。进行一项投资，利润空间多大？杜邦内部数值为300％。澳洲的袋鼠航空公司、澳洲钢铁公司，他们的财务都对股东公开，他们那的投资报酬率，都超过500％，因此安全预算也可以进行利润量化。量化安全量化安全绩效指标，汇报安全状况时应当说明有多少件可能发生事故的不安全行为、多少件隐患，……，因此安全分数是11分（属于安全区域）。长期积累则可以根据数据曲线预测下一阶段的安全趋势。强调：安全不能马上见效，必须系统性、持续性的改善，安全方法要不断细化、量化。防呆原则防呆原则指即使你是个呆子或傻瓜到我的车间来上班都不会受伤。如管线管理，有做保温、颜色标示但是没有做工艺品的名称、流向标示。也就只有具体操作的人才会懂，而其他的人都不见得会懂。违章的产生：习惯性违章的产生——忽视/容忍习惯性违章时管理者非常头痛的问题，那么员工的习惯性违章有是谁的责任呢?护栏被撞歪，是否调查是什么原因？人有没有受伤？设备有没有坏掉？如果调查后人没有受伤就算了，那么下次只要没有受伤员工就不会再报告事故，这样就会导致员工的习惯性违章。因此是主管导致了习惯性违章的发生，因为主管忽视、容忍了“护栏被撞歪”这一事实的发生。违章的产生：默认违章=鼓励违章在噪声区域工作，区域内有标识要求戴耳塞，但是现场没有或者只有一部分工人带了耳塞，就说明有规定但是没有办法将其落实到位。挂了牌子反而告诉别人可以违章。待班制度公司的人员编制是一个萝卜一个坑，没有所谓的待班的人员，那万一有人请假、开会等怎么办?如果是从休假的人当中临时抽人过来替班，成本较大。杜邦专门设立了待班人员，这群人也不是平常没有事情在空等，他们平常也可以帮忙我们的操作，万一有人要开会、培训、出差就不必找人来加班了，在班内就可以找到人来顶这个缺。安全帽推动潜意识的分化每个专业都有独立的颜色，安全部门——“黄帽子”，久而久之会对黄帽子比较敏感。黄帽子对其他员工来说就是警察，扮演的是让其他员工讨厌的角色，因为要抓别人的毛病，对他们的工资嘉奖没有任何的帮助。颜色的不同会推动潜意识的分化，也会促进工作的推卸，阻滞全员的参与，认为安全就是戴黄帽子的人的事，如果同一个颜色则会消除这种潜意识的障碍，也会逐渐促进融合和沟通。安全文化四个阶段教育训练代替处罚依赖期，使用教育训练代替处罚，对员工进行督导、教育，多次反复后，这个员工还发生这种事情，那么问题就是员工自身的惰性，此时采取处罚，且不仅处罚一个人，而是将一起工作的人员全部处罚。团队内部有相互提醒和监督的职责。（安全卡）奖励也同样采取团队奖励。有感领导在组织目前不仅要有口头的承诺，更要有行为的承诺，让员工觉得领导讲的和实际做的相一致。第一就是管理好部属。“请教式的教导”，答案要从员工的嘴里讲出来；以身作则。第二个要管同级。带动其他的部门一起做。第三个管理领导。在保全领导颜面的情况下提醒领导遵守安全规程，如果不做则会影响在部属内的威信。赞许他人赞美人是有诀窍的，有公式的，大家有没有听过S——situation时机T——task任务A——action工作R——results结果员工管理保护为公司获取经验的员工，但是严厉处罚重复犯错的人。员工如果出了事故，受了伤害，但是是公司在管理上没有规定到的，则会给予这个员工很多照顾，因为公司的管理不全面，员工用血汗换来了公司的教训，那么这个员工不会受到处罚；如果这个员工同样的问题出现第二次，而公司也有相关规定，那么这个员工将会得到公司很多的指责。这个员工经过培训，仍然违章，受伤，那么他今年再好，再优秀都是一笔勾销，考核排尾。考核员工基本上分为5大类，安全占20％，质量占20％，技术20％，态度20％，其他加上考勤20％，但是安全和质量的分数打出后要乘上200％，甚至一票否决，最终达到安全和质量都不是靠检查，而