有效激励员工的十个策略

112007年10月16日有效激励员工的十个策略2河南豫龙的朋友们你们好！3毕业河南师范大学政教系毕业首都经贸大学人力资源硕士职称劳动和社会保障部认证人力资源管理师、中人会认证高级人力资源师曾任×国企人力资源管理工作濮阳×药业公司总助兼人力资源部长浙江×制衣公司人力资源总监新乡×粮油集团总助兼人力资源经理现任郑州×投资公司行政人力资源总监润达盛典（文化）有限公司资深顾问安阳视野培训特约培训师自我介绍张世东手机：[phone]EMAIL:[e-mail]4课程提纲一．企业的激励问题二．五大激励理论及启示三．有效激励的十大策略四．企业如何构建激励平台5一、企业的激励问题6怎样破解中国企业管理的十大难题世界经理人文摘》：中国企业管理的十大难题10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？世界经理人文摘》：中国企业管理的十大难题9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？世界经理人文摘》：中国企业管理的十大难题8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？世界经理人文摘》：中国企业管理的十大难题7、怎样有效地管理销售渠道？世界经理人文摘》：中国企业管理的十大难题六、财务资源如何有效地配合企业高速发展？《世界经理人文摘》：中国企业管理的十大难题六、财务资源如何有效地配合企业高速发展？《世界经理人文摘》：中国企业管理的十大难题五、怎样建立高效灵活的业务流程？《世界经理人文摘》：中国企业管理的十大难题四、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？《世界经理人文摘》：中国企业管理的十大难题一、怎样建立有效的绩效考核体系二、怎样建立有效的激励和留住人才三、怎样建立制定合理的员工薪酬体系四、……7职业经理人要加紧学习现代人力资源管理知识，尤其是员工有效激励的知识和技能，唯有这样，才能解决企业面临的前三位的难题。案例一启示8英国的长寿公司俱乐部对人才吸引的高度敏感性；对外部市场的高度敏感性；对企业内部管理问题的高度敏感性；对企业发展技术的高度敏感性；对组织内部控制的高度敏感性。案例二启示这种敏感性导致企业不断创新，从而造就三百年老店9一、激励机制的建立和深化，是企业生命力的根本保证；二、作为一个管理者，必须掌握有效激励员工的知识和策略，不断提升管理功力，才能带领企业发展壮大。10二、五大激励理论及启示11管理的定义：企业股东顾客员工获利率持续成长质量速度服务创新力价格价值观.文化愿景、目标、授权、激励培训.发展人才是企业永续发展的关键传统定义：计划、组织、协调、监督现代定义：管事理人，通过别人把事办好管理目标：达成目标、获得成果、创造利润12企业愿景与文化企业战略与组织管理平台个人效能＝意愿×能力生产管营销管理人资管研发管理财务管理理理管理的架构：高层必须懂得如何整合五大功能，重要是发挥人的效能13管理的本质：１、人；２、物所谓现代管理，事实上就是人力资源管理－－－德鲁克人性假设人力资源模式员工心态企业命运员工是物，为我服务，拿我的钱就得为我干活以自我为中心，家族式管理封闭的，自危的，没有人真心关心企业，没有创新精神失败人力资源是第一资源，员工是有自尊的，是能够被激发的以人为中心，理性的，强调团队精神的开放式、愉悦式，具有创新，在为自己工作的同时促进企业发展企业发展、昌盛14激发人双赢激励措施：薪酬福利目标管理晋升情感激励荣誉激励…个人目标：职业生涯收入家庭…满足需求：生理愿望兴趣情感…企业目标：创新目标尽职增收节支…激励的概念15马斯洛需求层次理论161、某一阶段只有一种需求占主导地位；马斯洛理论机理分析及管理启示2、不同时期需求结构存在动态变化3、满足上行机制4、挫折下行机制17赫兹伯格的研究激励－－保健双因素理论18保健因素：公司政策、管理措施、人际关系、物质工作条件、工资福利等激励因素：成就、赏识、挑战性工作、增加责任、成长机会、奖金等激励－－保健双因素理论案例：工资与奖金19激励－－保健双因素理论给管理的启示1、挖掘激励因素来激发员工只保持一定水平的保健因素2、防止激励因素向保健因素转化3、把工作扩大化，实行轮岗制4、适当实行弹性工作制案例：员工自主决定生产节奏20亚当斯的公平理论•亚当斯的研究：•员工没有受到激发，是因为他感到不公平，如果他心里感到公平，他就会有很好的干劲，就会有斗志。•有两个方面：在企业内部比•和另外的企业同类型员工比•不公平主要是员工认为、自我感觉211、自我安慰2、消极怠工3、散播不满员工感到不公平的三种表现22公平理论对管理的启示1、加强经理人与员工的沟通2、建立科学的绩效考评体系和薪酬机制3、采取民主参与式的方式决定政策4、送红包……23弗鲁姆的期望理论激励＝期望值×效价M=V×EM:员工受到的激励大小V:期望值E:效价24期望理论对管理的启示1、管理者一定要不断发现员工高期望高效价的因素；2、设法让低效价变为高效价，低期望值变高期望值。案例：加班25斯金纳的强化理论正强化：奖金、对成绩的认可、表扬、、改善工作条件、改善人际关系、提升、安排培训、给予挑战性的工作、给予发展机会；负强化：批评、处分、降级、罚款、解雇、不给予奖励或机会；自然消退：对行为不即时强化，导致行为自然下降。26强化理论对管理的启示1、经过强化的行为趋向于重复发生；2、依照对象的不同采取不同的强化措施；3、小步子前进，分阶段设立目标；4、及时反馈；5、正强化比负强化有效案例：伟大的管理原则271、管理的本质2、需要层次论3、双因素理论4、公平理论5、期望理论6、强化理论28三、有效激励的十大策略29•人具有创造力。人力资源是唯一能扩大、增加或发展的资源。•管理者要想实现组织的目标，就要善于激发员工的创造力，通过制定和规划各种具体的目标来调动下属的积极性，使下属在实现一个个具体目标的过程中不断进取，最终实现组织目标•目标激励，就是通过确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。第一个策略－－目标激励目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想和现实的矛盾只能用奋斗去统一。远大的目标使我们斗志昂扬，不懈奋斗，达到辉煌的顶峰！！！30目标激励的三大要点•1树立组织的共同愿景•领导者：•善于塑造共同愿景；•用理想和信念激励员工。•案例：•太平天国愿景•共产主义愿景31•2制定清晰的长中短期目标•领导者：•将愿景分解为切实可行的阶段性目标•用清晰、可行的目标激励员工。•坚持－－目标明确，永不言败。案例：山田本一的故事目标设定的SMART原则S（specific）——目标是否具体、明确？M(measurable)——目标是否可以衡量？A(attainable)——目标能否达到？R(relevant)——目标与工作是否紧密相关？T(time-based)—目标有无明确的时间要求？323让员工的发展机会清晰可见组织目标和个人目标相结合，实现双赢名企的企业理念：新飞、宇通措施：①企业年度目标分解到部门由个人承担；②根据目标达成情况决定个人的业绩奖惩；③规划员工的职业发展通路。33•榜样激励即典型示范•榜样是人们行动的参照系•作用：•１、示范作用；•２、凝聚作用；•３、舆论导向；•４、调节化解；第二个策略－－榜样激励榜样的力量是无穷的。管理者要善于树立样板、标杆，并以此影响员工为实现目标而工作。34•如何进行榜样激励？•“上有所好，下必甚焉”－－《礼记.缁衣＞案例一：孔子的“先有司，赦小过，举贤才”案例二：士光敏夫•明确领导者是员工最易效仿的对象；•领导者要为员工树立仿效的行为标准.35榜样激励的措施和方法：１、树立可达成的榜样：龙虎榜、排序表、标兵、服务之星。。。。。。２、把激励给予真正需要激励或激励最有效的对象；３、设立各种进步奖；４、定期进行榜样人物报告会；５、让榜样为新员工做报告或培训；６、宣传榜样人物事迹或个人；７、政策向榜样人物倾斜。。。。。。。案例：松下的员工提拔36•天下熙熙，皆为利来；•天下攘攘，皆为利往。•名和利为世人追逐，而权介于二者之间，有权意味着会得到名和利。由此可见权力对人的激励作用是会很大的。•两种管理者•聪明者－－授权激励，实现员工与企业共同发展•愚蠢者－－事必躬亲，自己精疲力竭，陷入众叛亲离的境地。第三个策略－－授权激励•案例：事必躬亲的诸葛亮37•充分发挥下属的积极性，主动性，创造性；•更好地实现领导目标；•克服依赖思想，提升素质；•减少工作步骤，提高效率；•使领导者集中精力抓大事。授权激励的作用•案例：费用核准权。38•不愿授权的原因：一是不放心，二是认为员工不行。员工懂得比你多高层了解４％的问题中层了解９％的问题直接上级了解７４％的问题员工了解１００％的问题随着冰山高度递增的无知程度•对员工表示信任的几种方式（略）39掌握授权的艺术1.建立授权体系2.选择合适的人选3.不要对完成任务的方法提出要求4.增加受权的透明性5.遏制下属反向授权（猴子管理）6.不可越级授权7.抓大放小8.授权不交权9.适时监督10.做好出现错误的思想准备如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费，如果你背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评，甚至被解雇。松下幸之助40•现代人力资源研究表明——员工都有参与管理的要求和愿望•参与激励——重在建立员工参与管理，提出合理化建议的制度培养其使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需要第四个策略－－参与激励安其天下舍我其谁员工参与程度越深，积极性越高，尊重员工的意见，就要让员工自己做出承诺并实现承诺。41•开展合理化建议活动•案例：总经理信箱为何是空的？参与激励的六大内容日本松下电器合理化建议活动１、成立合理化建议小团队；２、以小团队而非个人名义提出建议３、公司成立成果评价委员会；４、定期评价建议项目；５、获奖成果提出者当众讲解；６、强调改善成果而非意见；７、奖励非现金性奖品；８、奖品归个人，奖分归小团队；９、持续是关键。１０、每个月选出一天作为成果发布会42•共同制定目标•分别承担责任•民主制定制度•注重过程参与而不是结论执行•让员工充分参与信息共享•案例：•１、绩效合同•２、制度制定•３、岗位评价案例：过程参与解决矛盾43•培训——不是一种成本，而是一种投资，一种福利，一种激励方法•员工在•企业的收获——一、薪水待遇；二、提高技能；有效的培训：可激励员工与企业实现共同发展第五个策略－－培训激励44•组织内部培训•参加外部培训•鼓励员工自我培训•１、鼓励员工学历自考；•２、鼓励员工考证；•３、合理利用互联网；•４、充分利用局域网；•５、鼓励员工读书；培训激励主要内容•参观外部优秀企业；•给学员颁发培训证书并在企业内公布；•把听课者拍摄进去；•以能力素质模型为基础展开培训•让培训成为激励员工的攻心战；•对培训有效性进行评估；•将培训与考核晋升相关联案例：爱立信的培训激励45•拿破仑－－不想当将军的士兵不是好士兵。•晋升激励：就是企业将员工从低一级的职位提升到新的、更高的职位，赋予新职位一致的权责利的过程。第六个策略－－晋升激励晋升满足了员工自我实现的需要，是一种激励员工最有效的策略46•三种晋升类别•１、行政职位晋升；•２、技术职称晋升；•３、专业等级的晋升。建立晋升通路47•常见的几种岗位类别•１、管理类；•２、行政事务类；•３、工程技术类；•４、营销类；•５、制造类；•６、制造辅助类建立晋升通路48建立晋升通路•晋升阶梯•员工职业生涯规划行政类技术类销售类行政事务类总监资深总监1/2/3级高级工程师3级高级客户经理3级高级专员3级高级总监1/2/3级2级2级2级总监1/2/3级1级1级1级经理高级经理1/2/3级工程师3级客户经理3级专员3级经理1/2/3级2级2级2级副经理1/2/3级1级1级1级主管高级主管1/2/3级助理工程师3级高级客户主任3级高级文员3级主管1/2/3级2级2级2级副主管1/2/3级1级1级1级班长高级班长1/2/3级技术员3级客户主任3级文员3级班长1/2/3级2级2级2级代班长―――1级1级1级49•制定晋升标准•１、晋升标准•岗位任职资格要求•岗位能力要求•绩效要求•２、晋升以标准为依据，双向流动•