Process_Management(流程管理)

…1流程管理…2名词解释流程：将输入变成输出的一系列的活动，它是可定义的，可预测的和可重复的。流程管理：将有限的资源用预防的方法通过提高效果，效率和适应性，来改进流程的途径。…3流程管理可保证:•准时、首次和每次都交付优质产品•按用户的需要和环境的改变，保持效果和效率的适应流程更好地了解工作的全流程，我们的工作对顾客满意影响•确定角色和职责•简化新员工的全面综合能力•减少挫折和失败益处…4•4-阶段模型•第一阶段定义•第二阶段流线管理•第三阶段优势借鉴•第四阶段重新设计摘要…5定义流线管理重新设计优势借鉴成熟/影响度分析，选出改进流程确认流程责任人/经理建立KPI和达成目标制定任务和目标流程重新设计系统重新设计先锋新流程和系统流程和系统转变计划基准研究分析数据和差距执行行动计划结合最佳实践理解流程（画流程图）识别非增值流程运用流线管理消除非增值流程设定重要改进机会流程理解和流线管理流程和系统重新设计优势借鉴4-阶段的模型第1阶段第3阶段第4阶段第2阶段…6第一阶段定义定义进行成熟度影响度分析，确定待改进流程确定流程的负责人/经理人建立KPI和衡量目标确定任务和目标选择重要机会…7制定要求和目标•制定流程任务和目标来保证流程所有者、管理者、参与本人对流程的基本了解是有必要的，同时包括相关的改进活动打算解决的问题和目标第一阶段定义…8项目任务书要求和目标MandatduProcessus/ProcessMandateProcessusChoisirunnomquisoitsignificatifetquidécritleserviceoul'extrantduprocessusProcessNameDetermineameaningfulnamewhichdescribestheserviceoroutputoftheprocess1.ProblèmesprincipauxduprocessusDonnerunaperçuenétablissantunelistedesproblèmesrencontrésMajorProcessProblemsProvidealistofquantifiedproblemstogiveoveralldirection2.LimitesduprocessusDébut-StartIndiquezl'événement,latransactionoulatâchemarquantledébutduprocessus/Indicatewhatevent,transactionortasksstartstheprocessProcessBoundariesFin-EndIndiquezl'événement,latransactionoulatâchemarquantlafinduprocessus/Indicatewhatevent,transactionortasksendstheprocess3.4.ÉtendueduprocessusPréciserle(s)sous-processusquidevrontêtreinclusdansl'analyseouenêtreexclusProcessScopeAnysub-processesassociatedwiththeprocesstobestudied,thatshould/shouldnotbeanalyzed/modified.5.et6.AttentesprincipalesCorrespondauxbesoinsdugestionnaireduprocessusrelativementàl'efficacité,l'efficienceetl'adaptabilitéduprocessusainsiqueladatebutoireMajorExpectationsProcessOwner’sneedsfortheprocessintermsofeffectiveness,efficiencyandadaptabilityandtargetcompletiondate7.Objectifsdel’atelierIndiquetousleslivrablesattendusavecdesétapescomportantdeslivrablesintérimairesetdespointsd'ententeWorkshopObjectivesIndicateallrequireddeliverablesandindicaterequiredmilestonesincludinganyinterimdeliverablesand/orreconciliationpoints.8.MesuresduprocessusIdentifierlesmesurescibléesparleclient(i.e.Qualité,Coût,Livraison)ainsiquelesmesuresencours(i.eRebut,Reprise,Délaisetc…)Fournirlabasederéférenceetbutsvisés.ProcessMeasurementsIdentifycustomerfocusedmetrics(i.e.Quality,Cost,Speed)andin-processmetrics(i.e.scrap,rework,leadtime,etc…)Providebaselineandtargetgoals.9.ResponsableduprocessusProcessOwnerPersonneresponsabledel'efficacitéetdel'efficienceduprocessus.Personresponsiblefortheeffectiveness&efficiencyoftheprocessGestionnaireduprocessusProcessManagerPersonneresponsabledesactivitésquotidiennesduprocessus.Personresponsibleforday-to-dayactivitiesoftheprocess10.11.ClientCustomerService/organisation/clientexterneàquiestdestinél’extrantduprocessus.Department/organization/externalcustomerwhoreceivestheoutputoftheprocess…14第二阶段流线管理流线管理理解流程(画流程图)识别非增值动作运用流线管理减少非增值动作理解流程和流线管理…15该方案可能会需要6周到6个月改进会准备改进会启动流程理解流程改进持续改进流程审核和执行理解和流线管理…16会议时间1~3小时理解和流线管理该方案可能会需要6周到6个月阶段要点:流程任务要求是任何流程改进期间的关键部分•确认流程的经理/负责人/发起人•与经理/负责人/发起人召开会议–任务确认–组建团队–确定资源–回顾改进会的日程改进会准备改进会启动流程理解流程改进持续改进流程审核和执行…17理解和流线管理阶段要点:综合小组的展望目标使所有参与人员的工作进展进一步协调一致•成员介绍•团队任务介绍•日程回顾•介绍–角色–后勤支持•收集期望该方案可能会需要6周到6个月改进会准备改进会启动流程理解流程改进持续改进流程审核和执行…18理解和流线管理阶段要点:不管用多长时间才能在流程图上开始出现好的征兆，也是正常的。•按照“实际”绘制流程图•流程分析该方案可能会需要6周到6个月改进会准备改进会启动流程理解流程改进持续改进流程审核和执行…19流程的方式你想象的流程实际流程流程应当是这样…20买新轿车购车流程复杂,顾客不满意流程名称流程问题边界主要参与者阶段边界范围内范围外调查采购定货接收客户销售服务要求在零售,财务,制造上花的时间新车开回家列出需求清单决定推荐车型报价决定买哪种车型下定单准备交付的轿车宏观流程图…21按“实际”流程流程理解详细流程图•从头到尾给一个产品或服务制定流程图•按“实际”制定流程图，不按照“是”或“应当是”•一口气解释–保持活动描述集中要点•按照协议的级别将所有步骤和步骤的顺序都描述出来•将需要传递的信息、书面资料、批准文件都列出来•协助问题解决•运用80/20原则–制定正常流程，而不是例外情况…22符号活动运输检验延误作决定文档资料计算机连接点信息需求蓝色绿色黄色粉红橙色褐色白色灰色灰色黄色…29•抓住要点细节–由宏观图表化开始，然后往下进行–使用“黑框”技术•过多的“主要参与人员”–超过9个，可考虑分成子程序•理想化流程图–绘制实际情况，而不是应该如此•绘制所有的可能性聚焦最常见的80%，而不是20%的例外情况•失去边界的路径–确保定义清楚并协商一致画流程图常见问题流程理解…30•不能保持沉默而不提问题/意见•所以人员必须参与•一次讨论一个问题•确保一个声音说话•未发生的事情不得记录•应该听从的才听•敞开思想会议要求流程理解…32理解和流线管理阶段要点:不要呆板地坚持牛皮纸上的想象计划，机会的“存在”是变化莫测的。•画出”将来”流程•确定流程责任人•检查”实际”中的问题和机会该方案可能会需要6周到6个月改进会准备改进会启动流程理解流程改进持续改进流程审核和执行…33流程分析用来:理解和流线管理•进一步理解头脑风暴：产生观点的技术亲和图：组织和总结意见，问题和机会的自然分组–决策矩阵：决定最佳方案•决定问题根源–原因和效果/鱼骨图：确定，探测和用图形显示所有与问题或环境有关的可能原因，并发现其根源…34流程分析用来:理解和流线管理•产生“未来”的观念和结论–力场分析：确定支持或不支持问题解决不同势力，以便加强支持力量,减少反面的力量–在“将来”和“现状”之间分析比较…35•进行的活动必须为满足客户的要求•包括法律，财务，规定，人力资源，环境和交流活动，这些活动有利于企业的经营,仅间接为顾客提供价值。•不能为满足用户的要求或企业运作做出贡献的活动，取消这些活动不会给产品/服务带来不利状况。实际增值(RVA)业务增值(BVA)（NVA）非增值，浪费定义增值…36•RVA例子–记录销售定单–调查研究数据–制定合同–设计零件•BVA例子–需要的审核和认可，如按规章调整–记录接收数据–更新人员档案–准备财务报告•NVA例子–过多的审核和认可–返工–转运–贮存实例实际增值(RVA)业务增值(BVA)(NVA)非增值，浪费增值…37•保持RVA和BVA活动•消灭NVA活动–官僚作风–复制–文件来回传递•简化•标准化•争取缩短流程时间•防止流程错误目标实际增值(RVA)业务增值(BVA)(NVA)Waste非增值，浪费增值…39非增值(浪费)•重复•分工过细•安排不当•太复杂•瓶颈•过度的审核和批准•返工/错误•不必要的移动•等待/延迟•电脑问题•部门壁垒•没有利用创造性可能的行动•消除•合并•调整工作•简化•改变方法,折分作务,重新分配资源•授权•消除根源•合并步骤/移动人员•改变流程/平衡负载•更新程序•重新定位和合并•鼓励和认可员工的参与改进增值实际增值(RVA)业务增值(BVA)(NVA)非增值，浪费…40理解和流线管理阶段要点:用要求的时间彻底做好这一步，这样便于执行简单容易•制定流程的指标–QCPC/MFA•制定流程的行动计划•回顾团队期望•管理层审核•继续任务•建立反馈机制该方案可能会需要6周到6个月改进会准备改进会启动流程理解流程改进持续改进流程审核和执行…41•执行新的流程•跟踪实际与预测完成目标的情况•有无进展:–质量，成本和交付?•新流程是否符合各种质量和法律法规,内控的要求进行过验证：–FAA,TC&JAA–ISO,QAP’s,etc.合理化增值增值…42阶段要点:放松心情!这并不是项目的终点...•优势借鉴•业务流程再设计理解和流线管理该方案可能会需要6周到6个月改进会准