第六章物流发展战略

StrategicManagement企业发展战略核心目标优化企业战略组合使（企业）股东价值最大化关注：（1）你应该把企业的资源投资到哪些业务？（2）你应该除去或者添加哪些业务到你的公司（3）你应该专注于哪些在所有公司中常见的资源或者潜能第六章物流发展战略StrategicManagement一、企业发展战略发展：产销规模扩大，竞争地位提高，竞争实力增强。经济增长与经济发展StrategicManagement所需措施：开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式通常的特点：市场占有率的增长，往往比所在市场增长快；利润率，往往大大超过社会平均水平；竞争手段：倾向于非价格、创新等竞争手段；与环境的关系：引导或创造合适的环境以适应自身的发展，而不是被动适应外部环境StrategicManagement发展战略的类型加强型（增强型、专业化）战略：集中于单一产品或服务的增长；一体化战略：依据自身优势，不断向深度和广度发展。包括：纵向一体化（前向、后向）；横向一体化。多元化战略：根据新事业与现有事业的关联程度，可分为横向多元化；多项多元化；复合多元化。战略联盟国际化战略StrategicManagement二、加强型战略利用现有服务潜力，通过强化现有服务竞争地位来寻求企业未来发展机会的一种战略。既有的产品或服务，销售额、利润和市场份额增长速度更快；当对企业的产品或服务的需求正在增长时比较适合。适用条件：1）：既有产品无完整系列；2）销售渠道不充分；3）市场潜力尚未完全开发；4）竞争对手占有部分份额。这些条件留下了增长空间。StrategicManagement市场渗透战略—现有服务与现有市场扩大市场份额、开发小众市场、保持市场份额市场开发战略—现有服务与新市场开辟其他区域市场、细分市场业务开发战略—新服务与现有市场领先性开发战略、追随型开发战略、替代型开发战略、混合型开发战略StrategicManagement三、纵向一体化与横向一体化前向一体化：企业的业务向消费它的产品或原料的行业扩展。如纺织公司兴办服装公司。可充分利用自身在原材料、把成品的优势和潜力。后向一体化：企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。可保证材料、外购件的供应，控制供应成本。方式：自己投资建厂生产，或向后兼并供应商、与供应商合资等。横向一体化：收购竞争对手；实现更高程度的规模经济和迅速发展。StrategicManagement一体化的经济收益外部的市场交易转变为内部协调和控制，增加收益的途径包括：1）生产过程可能减少；2）市场信息收集成本降低；3）交易成本的节约（销售、谈判费用等）；4）内部协调、控制更有效率；5）关系稳定使上下游的配合更紧密、更专业，效率更高。StrategicManagement一体化的其它战略利益1）开拓技术：熟悉上下游的技术2）确保供给和需求3）抵消议价实力与投入成本的扭曲：讨价还价活动、议价方的收益被消除，企业收益和经营效率更高4）差异化能力提高：可在更广泛的范围内采取差别化措施提供额外价值，如苹果零售店的建立，内部专有零部件的生产或供应（电子书屏幕）等StrategicManagement其它战略利益5）提高进入和移动壁垒：一体化企业较高的价格、较低的成本或较小的风险，成为新进入者的障碍6）进入高回报产业：经过一体化进入企业的环节，其收益大于其它投资机会带来的收益，即可行7）防止被封阻：一体化的企业可能占有更多资源、能够拥有更多诚心的顾客或零售机会StrategicManagement一体化的成本克服移动壁垒的代价增加固定成本，进而增加经营风险改换合作伙伴的灵活性降低退出壁垒更高：专有资产专门化更高资本投资需求更高，分配资本的灵活性降低与供应商、顾客交流的渠道被封锁保持平衡的代价弱化激励被一体化的不同部分管理要求不同，增加管理协调的成本StrategicManagement四、多样化战略横向多元化多项多元化复合多元化StrategicManagement横向多元化以现有产品、市场为中心，向水平方向扩展事业领域1）市场开发战略:将现有产品或服务打入新的市场.2）产品开发战略:企业开发同类的产品或服务投放现有市场3）产品、市场开发型：在新市场中开发同类产品比较：加强型战略StrategicManagement多项多元化（集中多元化、相关多元化）与现有产品、市场领域有关，但开发完全异质的产品、市场以使事业领域多样化相关的途径：技术关系、市场营销关系、生产关系、资源等实例：海尔的哪些业务属多项多元化范围？StrategicManagement复合多元化企业所开拓的新事业与原有产品、市场毫不相关。依托一些特别的关系发展新事业：如资金关系（协作单位的发展，富裕资金的新用途等）、人才关系、信用关系，或者只为从事新的更有发展前景的事业。实例：海尔的哪些业务属复合多元化范围？StrategicManagement多样化的利益1、协同效应：1+1》2，两个事物有机结合在一起，效果超过两个事物的简单总和。多存在于多项（相关）多元化中，一般包括管理协同、营销协同、生产协同、技术协同效应2、分散风险：价格波动负相关的产品组合，有利于分散风险。复合多元化中存在。StrategicManagement多样化的利益增强市场力量：规模及范围优势可实现掠夺性价格，以挤走竞争对手；互利销售，使相互利益长期化、最大化；相互制约：多样化企业的多市场竞争，可弱化竞争强度形成内部资本与人力资源市场：资金和人力在企业内部流动，成本大大小于市场筹集利于企业继续成长：处于不同生命周期的新旧业务的替代，使企业成长持续更久海尔多元化战略可获得哪些利益？StrategicManagement多样化战略的成本管理冲突：多样化业务，可能意味着更多样的管理内容（业绩评价方式不同、集权分权的界定不同等）、多样的文化；协调更复杂，需要更大成本克服新业务进入壁垒的成本分散企业资源：人、财、物等StrategicManagement五、稳定型战略经营方向、市场领域、产销规模和市场地位，都大致不变或以较小规模增长或减少；类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略一些决定稳定型战略的重要因素：宏观经济总量不变或低速增长；产业技术更新速度较慢；消费者需求偏好较为稳定；处于产品生命周期的成熟期；竞争格局相对稳定；企业内部资源的丰裕程度不够，或虽然丰裕但外部环境不利。StrategicManagement适用条件无变化战略：过去成功，且内外环境无重大变化维持利润战略：经济不够景气，维持过去经营状况和效益，牺牲未来的发展暂停战略：降低目标及发展速度。快速发展后遇到问题时采用谨慎实施战略：某些外部因素变化趋势不明显时，降低实施进度，步步为营StrategicManagement六、紧缩型战略从目前的经营领域和基础水平收缩和撤退，严格控制企业资源运用、尽量削减各项费用支出。动机类型：适应性紧缩（环境变化的影响）；失败性紧缩；调整性紧缩（资源投向更有效的使用场合）。优点：环境不利时节约开支、费用；经营不善时降低损失，优化资产组合。不利点：可能扼杀有前途的业务，引发内部不满等StrategicManagement以方式和程度分类抽资转向：降低成本和投资、减少资产（固定）、加速收回企业资产（应收账款等），调整企业组织等。以缩小产销规模和市场占有率；有时可能会改变经营主方向甚至企业的基本宗旨。放弃：将一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。清算：卖掉其资产或停止企业的运行而终止一个企业的存在，净收益是企业有形资产的出让价值。StrategicManagement波士顿矩阵波士顿矩阵：比较具体的各种业务波士顿人认为：企业的利润来源于拳头产品多品种是一种很好的分散风险的策略交替地支撑着企业的发展StrategicManagement以所在行业的业务增长和企业相对竞争为分析依据StrategicManagement静态波士顿矩阵市场占有率高低市场增长率高低明星战略现金牛战略问题战略瘦狗战略StrategicManagement动态：波士顿矩阵：理想环市场占有率高低市场增长率高低明星业务现金流业务问题业务瘦狗业务资金地位StrategicManagement动态波士顿矩阵：失败环市场占有率高低市场增长率高低明星战略现金牛战略问题战略瘦狗战略资金地位StrategicManagement各类业务战略◆问题类业务:选择性战略◆明星类业务:扩张战略◆现金牛业务:维持战略◆瘦狗业务:收缩战略.应用于战略分析：把企业中高盈利、低发展潜力的业务的资金投向有长远发展和盈利潜力的、有吸引力的业务中去，通过这种资金平衡调度达到公司的总体优化。StrategicManagement29通用电气公司矩阵市场吸引力高中低强中弱竞争地位成长渗透发展投资投或剥小投大收细分选投节或剥收获现金控制收获快撤StrategicManagement请问下列各产品-市场战略类型应归入专业化、一体化还是多元化战略？产品市场原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略相关市场市场发展战略多元化经营战略产品发明战略新兴市场市场转移战略市场创造战略全方位创新战略StrategicManagement七、物流战略联盟1.涵义联盟是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，是企业间由于自身某些方面发展的需要而形成的相对稳定的、长期的契约关系。物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是指两个或多个企业之间，为了实现自己物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。StrategicManagement2.物流联盟产生的原因利益是物流联盟产生的最根本原因。大型企业为了保持其核心竞争力，通过物流联盟方式把物流外包。中小企业为了提高物流服务水平，通过联盟方式解决自身能力的不足。国际互联网技术的广泛应用使跨地区的物流企业联盟成为可能。物流企业面临跨国物流公司的竞争压力，通过物流联盟形式来应对。StrategicManagement3.物流联盟的特点相互依赖；核心专业化；强调合作。StrategicManagement4.物流联盟的方式纵向：即垂直一体化，这种联盟方式是基于供应链一体管理的基础形成的。横向：即水平一体化，由处于平行位置的几个物流企业结成联盟。混合模式：既有处于上下游位置的物流企业，也有处于平行位置的物流企业的加盟以项目为管理的联盟模式。基于web的动态联盟。StrategicManagement平台物流互联网技术为物流行业提高组织化水平，向现代物流业转型提供了强大的技术支持。近年来“互联网+物流”让传统物流业打开了无限创新的空间。平台型企业的经营模式、盈利模式、发展愿景以及存在的问题。StrategicManagement1、物流信息平台一般认为，凡是能够支持或者进行物流服务供需信息的交互或交换的网站，均可视为物流信息平台。一个专业的物流信息服务网站就是一个典型的物流信息平台。StrategicManagement“公用”物流信息平台，使用者以公益权益的获得而无偿使用，是实现整体利益最大化；而“共用”物流信息平台是有偿使用，实现的是部分利益的最大化。StrategicManagement2、交易类物流平台通过“公开、公平、公正”的网上交易模式，规范物流市场，规避市场风险；通过资源整合，降低整个社会物流成本，提高社会综合效益StrategicManagement“自营+加盟”安能有两个产品，一个是‘定时达’卡车航班，一个是普通零担。“定时达”的标准要比普通零担高50%，是的核心竞争力。StrategicManagement蓝海战略VS红海战略StrategicManagement红海战略“红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在