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当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 经营企划 > 第四讲_企业内部环境分析(发展战略)
1战略管理企业的资源、能力、核心能力资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源,是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念,资源配置也是经济学中的一个经典命题。一、企业的资源几种主要的资源资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力,创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局,原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。其中的无形资源:技术资源、创新资源和商誉资源.资源的基本属性资源的活性当我们对资源进行了细分以后,就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造,使一个企业的某种资源(设备、商誉或其他)不同于另一个企业,(当然也可以模仿其他企业的资源)资源的价值什么样的资源对企业最有价值呢?巴尔奈(J.B.Barney)曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件:1.在创造价值过程中发挥重要作用的;2.稀缺的;3.不可模仿的;4.不可替代的;5.可以低成本价获得。资源的评价标准格兰特(Grant,1991)则提出了评价资源重要性的四项标准:1.占用性(Appropriability)2.耐久性(Durability)3.转移性(Transferability)4.复制性(Replicability)资源竞争资源竞争的焦点是模仿与反模仿,独占与反独占。因此,从竞争角度看,资源配置只是战略中的一个问题,而资源开发(形成优势资源)、积累(提升资源)、整合(组合运用资源)和运用(配置资源)是一组相连贯的战略课题。资源位障碍(ResourcePositionBarriers)资源位障碍(ResourcePositionBarriers)是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离,从而形成持久优势的机制;包括:使用权的隔离认识上的隔离时间上的隔离收益上的隔离以资源为主线的管理识别关键资源——重要价值的资源——能够形成位障碍的资源根据关键资源的种类制定管理职责——组织结构(职能部门的资源管理任务)——不同层级在资源管理的职责能力的概念能力(Capability):运用一组资源完成某一任务或活动的质量和水平。能力的运用过程是:人运用一组资源、知识开发、传送、交换信息和知识完成某一任务或活动(即价值活动)二、企业的能力企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五类,也有分为三类乃至六类的观点。能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。(这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合)木桶理论当企业能力不平衡时,最差的能力决定着企业的整体水平企业能力的例子调查结果表明:企业能力通常在某种功能性领域得到发展,在功能性领域建立起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。职能领域能力企业例子配送有效地利用物流技术沃尔码管理信息系统通过收集定点采购数据;有效地控制存货沃尔码市场营销有效地推广品牌产品吉列管理有效地执行管理任务惠普展望未来潮流的能力GAP有效的组织结构PEPSI生产生产可靠产品所需的设计和生产技能KOMATSU产品和设计质量GAP生产高技术含量的汽车发动机马自达产品和产品远见的微型化SONY研究和开发特别的技术能力康宁对卤化银的精深知识柯达数字技术汤姆逊电器三、核心能力为什么有些企业的竞争优势相当持久,而另一些企业只能得到短期的优势?普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力,他们称之为核心能力。核心能力已经成为当今最为流行的概念。核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德(C·KFrahalad)和哈默(Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文,其后,“核心能力说”在企业界得到广泛的应用案例——柯达公司的竞争技能*以顾客为焦点:识别和服务于顾客需求的能力;*循环时间:快速开发服务于顾客需求的新产品的能力;*制造:提高制造质量、降低制造成本的能力;*联盟:通过战略联盟获得关键技术的能力;*标杆瞄准(Benchmarking):检测柯达与其竞争者技能的能力。柯达公司的核心能力核心能力:柯达将核心能力集中于技术核心能力,称之为“战略技术”,它们构成竞争优势的来源,在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如,卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质,是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂,有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”(enablingtechnologies)。这些技术是竞争获胜必须的技术,但并不构成竞争优势,因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差,也不必自控。例如,测量卤化银颗粒上少量染料的技术,此技术是制造可再生卤化剂的重要技术,但不是竞争优势的来源。例:联邦快递快递业是一种普通的服务业,但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘,即——数学规划——条码技术——小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。英特尔公司:研发;索尼公司:研发+产品;松下公司:仿制;微软公司:产品;假日集团:管理理念+管理体系;思科集团:对网络的理解;麦当劳:服务;耐克公司:渠道与品牌。企业的核心能力核心能力的含义一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。目前有一些对核心能力如何进行评价的研究,但如何评价“难以模仿”呢?案例分析卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司,正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力,通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。后勤管理是沃尔.玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握,向顾客提供“无约束”通讯的利益。对核心能力的其他解释Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量:1)组织成员所掌握的知识和技能,2)企业技术系统之中的知识,3)管理系统,企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等,4)价值系统,即企业文化。案例:佳能公司的核心能力与产品核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□激光打印机□□···普雷赫莱德和哈默认为,佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7最终产品8最终产品9最终产品10最终产品11最终产品12事业1事业2事业3事业4核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4竞争优势之源——核心竞争力激光打引机彩色复印机传真机计算机细胞仪摄像机激光工程数字成形系统照相机精密机械激光微电子精密光子佳能的核心能力核心能力的构成基础技术核心技术核心产品衍生产品合成为核心能力的三项基本能力:•吸收能力•创新与整合能力•延伸能力吸收能力例:SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF,如果将球状轴承定为自己的核心竞争力,无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术,则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头,或者生产出圆珠笔的钢珠等。本田公司本田公司虽然是靠摩托车起家的,但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者,它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机,等等。本田公司的产品扩展发动机传动系统摩托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四论车节能车19481950195519601965197019751980198519901995组建本田汽车公司50cc2-冲程发动机4冲程发动机405cc汽车发动机相关产品:耕作机械、船用发动机、发电机、泵、链锯等第一个产品:自行车用即夹即用式发动机50ccsuper-cub发动机N360微型汽车1000ccGoldwing旅游用摩托车Acura汽车部本田汽车的发展过程精密机械精密光学仪器微电子35mmSLR照相机紧凑式Fashion照相机EOS自动对焦照相机数字式照相机电视摄像机普通纸复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机基本传真激光传真掩模对准器激态原子激光对准器分挡对准器喷墨打印机激光打印机彩色视频打印机计算器笔记本电脑佳能:产品和核心技术能力特别提醒核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体,而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力,企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此,培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。多层次的核心能力竞争第一层:开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能,以形成一定的核心能力。关键点第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。第二层:整合核心能力之争各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面,则是比较间接的竞争。关键点第二层次竞争的关键是:能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。第三层:核心产品市场份额之争核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品,它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小,但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40%的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份,向其它企业销售其核心产品,以取得具有辐射强度的高市场份额。核心能力的培育培育核心能力的途径?核心能力的培育应做好哪些工作?资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系?企业内部环境分析的方法-价值链分析法企业价值链分析方法一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的辅助活动主要活动供应经营运作内外部后勤销售及分销服务利润空间研究与开发人力资源管理采购辅助活动分析价值链的各种联系能帮助管理者评价组织过程对竞争优势的贡献程度。企业基础结构(1)价值链分析根据价值链分析法,每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类,基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)。按价值活动的工艺顺序,基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics),与接收、存储和分配相关联的各种活动;②生产作业(operations),与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动;③外部后勤(outboundlogistics),与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动;④市场营销和销售(marketingandsales),与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动;⑤服务(service),与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。◇物资和库存控制系统健全性内部后勤◇原材料入库工作的效率◇与主要竞争对手相比,设备的生产率◇生产过程的适当自动化程度◇用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业◇工厂、车间设计和工作流动设计的效率◇产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤◇产成品入库工作的效率◇用以
本文标题:第四讲_企业内部环境分析(发展战略)
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