浅谈企业中层管理者如何管理知识型员工

1浅谈企业中层管理者如何管理知识型员工脱硫办公室胡学军随着知识经济时代的来临，企业的管理方式正发生着深刻的变革，信息、技能、知识正日益成为影响企业竞争力的重要因素，谁掌握了更准确的信息、最新的知识、更高的技能，谁就赢得了竞争的优势。而信息、技能、知识是由人来获取、掌握和应用的,企业之间的竞争最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。因此，企业中层管理者正确认识知识型员工的特点，进行有效的管理是企业在市场竞争中立于不败之地的关键。一、知识型员工的特点所谓知识型员工就是指在企业里用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。作为一个掌握知识并主要运用知识来创造财富的群体，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面存在着诸多的特殊性：1、具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽广的知识层面，以及其他方面的能力素养。2、具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。3、强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识、崇拜真理、信奉科学，而不愿意随波逐流、人云亦云，更不会趋炎附势、惧怕权威或权势。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响。因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。4、具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，其不仅满足于生理需求和安全需求，而且注重社交需求和尊重需求，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。25、高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的办法，也期待自已的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自身价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、企业及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。6、工作过程难以实行监督控制。知识型员工的工作表现为大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，别人无法控制，因而其工作过程表现出很大的随意性和主观支配性。对知识型员工来说没有可供参考的工作标准，传统的操作规程对他们也没有什么意义。7、工作成果难以直接衡量。作为一个拥有知识资本的员工群体，知识型员工的工作很大程度上依赖于自身的智力投入，其工作成果多以“创意、构思、思想”等无形的智力成果形式出现，其经济价值往往具有潜在性，难以直接用经济指标去衡量。另一方面，对于一些科技含量高的产品研发，需要团队的协作才能完成，一般多是知识型员工集体智慧和努力的结果，在这种情况下，工作成果无法分割，个体劳动成果与团队劳动成果很难进行清楚的界定，这就给衡量个人绩效带来了困难。8、工作选择的高流动性。知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业做出承诺。一方面，知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，因此使他们的职业选择权远远高于其他员工群体，一旦他们发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公时，他们便会另谋出路。而自身的优势又使他们在劳动力市场中处于待价而沽的状态。另一方面，知识陈旧周期的缩短，也从外部环境上促进了知识型员工流动的加快。为了应对瞬息万变的知识经济发展，知识型员工更加受到大公司、大企业的青睐，成为人才争夺战的对象，同时，从自身角度来考虑，知识型员工也更愿意到有更好发展机会的环境中去工作。因此，知识型员工相对于其他员工群体来讲，具有较高的流动性。二、对知识型员工的管理由于知识型员工有着上述与非知识型员工截然不同的特点，因而传统的人力资源管理模式显然不完全适用于对他们的管理。为此，企业中层管理者有必要在管理策略上进行了调整。1、适度放权，宽严相济由于以下三大原因企业中层管理者应该下放决策权：首先，知识型员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更3强调工作中的自我引导；其次，知识型员工往往比企业中层管理者更加专业，他们对自己的工作比企业中层管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；最后，下放决策权满足了知识型员工被企业委以重任的成就感，而使他们对工作抱有更大的热情。因此，企业中层管理者不应独揽大权，阻碍知识型员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识型员工的创意和才能，而且会扼杀知识型员工的工作积极性。然而，下放权力并非放任自由，也不是一切决策权都下放。按照决策内容的不同，可以将决策分为：技术决策、管理决策、战略决策。技术决策是关于工作本身的决策，管理决策是确保企业经营顺利运转的决策，战略决策是确定企业发展方向的决策。一般来讲，技术决策下放的程度可以高一些，而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。总之，企业中层管理者下放决策权时应遵守三大原则：（1）不宜过松，更不宜过紧。（2）下放决策权可以带来更好的效果。（3）企业中层管理者应帮助知识型员工改善不完善的决策。2、适度加压，自我挑战与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到企业和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看做一种乐趣、一种体现自我价值的方式。要使工作富有挑战性，除前面提到的下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，企业中层管理者可以建议企业领导把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这就叫做工作轮换。工作轮换能够丰富知识型员工的工作内容，减少知识型员工的枯燥感，使知识型员工积极性得到增强。工作丰富化是对工作内容和责任层次进行改变，旨在向知识型员工提供更具挑战性的工作。工作丰富化是对工作责任的垂直深化。它使得知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感。在实施充实工作内容过程中，应遵从下列五个原则：（1）增加工作的责任和难度。（2）赋予知识型员工更多的责任。（3）赋予知识型员工自主权。（4）将有关工作业绩及时反馈给知识型员工。（5）对知识型员工进行必要的培训。43、适应愿望，双重选择在知识型员工当中，一部分人希望通过努力晋升为领导者；另一部分人却不愿成为领导者，只想在专业上获得提升。为了满足两种不同的需求，企业中层管理者应建议企业领导采取双重职业途径的方法。双重职业途径允许对企业有贡献的知识型员工升迁到管理层或技术层，并且他们在每个层次上的报酬都将是可比的。4、适应情感，无缝沟通沟通对于企业提高知识型员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对知识型员工起到激励作用。企业中层管理者通过知识型员工的业绩反馈来强化知识型员工的积极行为，这就是强化激励作用；企业中层管理者通过知识型员工目标完成状况的反馈来激励员工向企业目标前进，这就是目标激励作用。其次，沟通有利于知识型员工的情绪表达。对于知识型员工来讲，工作群体是主要的社交场所，知识型员工通过群体沟通来表达自己的挫折感和满足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。最后，沟通满足了知识型员工的知识和信息需求。在良好的沟通环境下，全体员工知识共享，信息交流畅通无阻，知识型员工既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。5、适时关心，提供机会关心知识型员工，从而获得知识型员工对企业的长期忠诚，是一种行之有效的方法。首先，企业中层管理者应该关心知识型员工的健康状况。由于知识型员工从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，因此，长期下来健康状况就会受到威胁。所谓“身体是革命的本钱”，没有健康的身体知识型员工也无法很好地从事工作，所以，应该关心知识型员工的健康，在工作之余为知识型员工提供一些户外活动或者娱乐节目，让员工身体能够得到及时的“充电”。其次，企业中层管理者应关心知识型员工的家庭生活状况，要尽力帮助知识型员工达到工作和家庭相互平衡。最后，企业中层管理者应关心知识型员工的个体成长。在知识经济时代，知识更新特别快，能干的员工并非永远能干，员工的技能随时间的推移会老化。而知识型员工本身也更注重个体成长，而并非企业目标的需要。基于此，企业中层管理者应加大对知识型员工培训和开发的投资，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业能力。当知识型员工感觉在这个企业会有很好的发展前景时，他自然会忠诚于这个企业。