襄阳市中心医院集团化发展的探索和思考

襄阳市中心医院集团化发展的探索和思考襄阳市中心医院刘文卫演讲提纲地市级三级医院面临边缘化的挑战1我国医院集团化管理解读2襄阳市医疗卫生现状3襄阳市中心医院发展现状4襄阳市中心医院医疗集团做法及体会5一、地市级三级医院面临边缘化的挑战1省级医院：人才优势技术优势专科优势科研优势教学优势硬件优势2县级医院：政策扶持较多交通的便捷条件医保农合定点3地市级医院：政府投入不足政策支持不够区位优势不显运营成本增加无可比拟的优势改革的主攻方向改革的“夹心层”二、我国医院集团化管理解读•必要性：医疗资源的分布不均资源利用的过度浪费•意义：有利于构造多渠道、多层次的医疗服务供给模式有利于满足人民群众的就医需求有利于促进医疗事业的健康发展二、我国医院集团化管理解读•目前我国的医疗集团有两大类：①水平整合业务密切相关甚至有交叉的几家医院变成一个联合体，通过强强联合实现优势互补。②垂直联合以一家大医院为主，其他医院为辅，组成上下融为一体的垂直联合，有利于加强社区服务，形成技术等级，能够节省资源，降低费用。二、我国医院集团化管理解读医疗集团的整合形式资产重组模式联合兼并模式品牌托管模式松散整合模式二、我国医院集团化管理解读1、松散型整合模式这种模式以地域优势和学科专业优势为纽带，以松散协作为形式，联合周围专科和其他级别医院。集团内部实行检查、会诊、转诊等合作，没有隶属关系，相互联合的各单位法人、权、人事和分配等方面仍各自为政，经营上独立自主。二、我国医院集团化管理解读2、品牌托管模式医院的所有者通过契约形式，将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力和品牌。其核心内容之一就是引入竞争机制，强化符合市场经济要求的分配制度、人事管理、后勤社会化改革，采用现代企业管理模式，提高公立医院服务质量和技术水平，提高综合竞争力。二、我国医院集团化管理解读3、联合兼并模式从管理体制和运作来看，改革以医院整体实力为纽带，以“大”联“小”、并“小”。被兼并医院纳入核心医院统一管辖，建制撤消，产权转移，人员合归；被联合医院由核心医院派员直接参与管理，并在学科建设、人才培养、医疗技术等方面给予指导、支持，医院隶属关系不变，产权不变，级别不变，人事归属不变。二、我国医院集团化管理解读4、资产重组模式从运作模式来看，以一家法人持股为基础，由不同所有制医院组建资产重组型医疗集团。医疗集团下属若干个二级法人单位，实行董事会领导下的院长负责制、干部聘任制、用人合同制、效益工资制和资产统一调配、有偿使用制，保证集团整体运营与二级法人单位独立经营的统一性和协调性。三、襄阳市医疗卫生现状•处于历史上最好的发展时期：1、建立了比较完善的基层医疗服务网络，县级医疗机构综合实力明显增强，年业务收入基本都在亿元以上，（保康县除外，枣阳市甚至达3多亿）；2、社区、村镇卫生机构的硬件建设明显改善；3、建立了覆盖98%以上人口的新型医疗保险制度。三、襄阳市医疗卫生现状•存在的主要问题：1、襄阳卫生事业的发展与襄阳近些年跨越式发展不匹配（GDP已经在2500亿以上），在省内医疗行业整体地位在下滑，与襄阳市省域副中心城市地位不匹配。2、优质医疗资源明显不足且分布不合理，三级医院仅有三家，都集中在老城区，多年来，床位没有明显增加。三、襄阳市医疗卫生现状存在的主要问题：3、基层医疗卫生人才、医护人员严重欠缺；培养人才难，引进人才难，留住人才更难。4、政府在医疗卫生方面投入严重不足，每年财政拨款十余年没有变化，不够医院职工发一个月的工资。四、襄阳市中心医院发展现状8月18日，“襄阳市中心医院北区”揭牌仪式在医院北区（原铁路中心医院）隆重举行。这意味着市中心医院与市铁路中心医院正式合并，原市铁路中心医院成为市中心医院北区。四、襄阳市中心医院发展现状•正在建设的医院东津院区占地622亩，建成后可满足6000—8000人次日门诊量，拥有3000张开放病床。8月2日上午，东津院区一期工程正式动工，将在2-3年完成门诊大楼、医技楼以及一栋住院病房大楼建设。医院简介开放病床2570张156个病区，50多个专科3年门诊量130万余人次5年出院病人8.3万余人次7年手术2.3万台次2资产总额11.5亿元4在岗职工2842人689“一院三区两分院”医院人才建设人才结构国务院津贴专家5人省政府专项津贴专家4人省有突出贡献中青年专家1人享受市政府专项津贴专家10人省高端人才引领培养计划首批培养人选1人一级主任医师3人二级主任医师12人博士、博士后61人硕士335人正、副教授25名硕士生导师6名医院重点专科建设2003-06年2006-09年2009年-目前2013年心血管内科泌尿外科神经外科心胸外科妇产科眼科检验科心血管内科眼科耳鼻喉科泌尿外科神经外科心胸外科耳鼻喉科肿瘤科麻醉科医学检验科放射影像科护理神经外科心胸外科妇科儿科9个专科参加省级重点专科申报医院科研建设近5年来：国家自然科学基金3项中国医师协会专项基金1项卫生部行业科研专项基金1项湖北省高端人才引领计划人才项目1项湖北省自然科学基金12项（其中重点项目2项）获得各级各类科研经费300余万元医院教学建设湖北文理学院附属医院开设5年制临床医学本科专业开设4年制护理学本科专业生源来自近20个省市自治区现有在校生近700人医院发展面临的困难1、原襄阳市中心医院地处古城之内，占地仅53亩，“只能做减法，不能做加法”，狭小的地域严重限制医院进一步的发展，没有土地去承载区域医疗中心的建设。襄城昭明台襄阳市中心医院全景医院发展面临的困难2、合并前开放床位仅2000张，远远不能满足病人需求，日临时加床300至400张，经常出现“一床难求”的现象。门诊化验室住院病房门诊大厅五、襄阳市中心医院打造医疗集团的做法及体会•万山分院•传染病医院•汉江集团医院•医院北区（原市铁路中心医院）具体做法兼并后：2012年分院年收入突破2000万，是前职工医院的近6倍，职工收入增长了15倍，10年的良好运行，固定资产增值100%。可开展各类大、中、小手术。万山分院（1）独资买断国有企业医院，完全拥有产权，直接经营管理——万山分院模式兼并前：距离医院本部约6公里，占地面积9949.3平方米，分院的前身是企业职工医院，当时在职职工175人，年收入350万左右。具体做法（2）委托经营的方式，接受国有医院产权人的委托，托管经营国有医院——传染病医院模式在保持传染病医院原机构名称不变、经费来源渠道不变、人员编制不变的条件下，由襄阳市中心医院整体管理。传染病医院门诊大厅托管后：较好地完成了公共卫生事件的医疗救治任务；三年来业务收入由600万/年升至今年1500万/年。具体做法（3）托管经营的方式，以医院本部的品牌，管理模式等无形资产的有偿使用，整合加盟医院资源，提高加盟医院的经营水平——汉江集团医院模式合作模式：初步确定合作经营期限为20年第一阶段：托管经营期第二阶段：资本合作期合作后：医院绩效转变，由亏损到正向经营，由集团出钱给职工发工资奖金，到集团出钱用来医院业务发展，设备更新。具体做法（4）合并经营的方式，通过医疗资源的优势互补，实现两院强强联合——医院北区模式实行“一套班子、两个院区、统一领导、统一管理”，即人、财、物统一管理。医院北区借助市中心医院技术实力，品牌优势，管理模式，人才支持；中心医院借助北区的地缘优势，满足发展需要。医院集团化探索成效三级医院二级医院一级医院：厂矿社区医院（1）探索了地市级医院发展的新模式。医疗市场：单一区域——多区域外埠患者：30%以上（2）形成了单一层次服务向多层次服务的转变。流畅无障碍转诊医院集团化探索成效（3）医院管理绩效明显提升集团内部各单位行政部门实行“大部制”。（4）人才聚集效应明显增强（5）医院综合实力明显提升提升医院内涵发展，奠定区域医疗中心基础。（6）患者明显受益实现资源共享，无障碍”双向转诊”，大大降低患者费用，方便患者就医。地市级三级医院集团化发展的探索和思考谢谢聆听！