行业发展阶段与企业竞争战略PDF57(1)

第七章行业发展阶段与企业竞争战略•第一节分散行业的经营战略•第二节新兴行业的经营战略•第三节快速发展市场的经营战略•第四节成熟行业的经营战略•第五节衰退行业的经营战略•第六节行业领导者的战略•第七节弱小公司的战略•第八节危机公司的转变战略•第九节二流公司的竞争战略第一节:分散行业（集中度低）•分散行业是指由大量中小型企业组成的行业。快餐业、洗衣业、照相业等都属于这种行业。•一个行业成为分散行业的原因：•1、进入障碍低；•2、不存在规模经济或经验曲线；•3、高运输成本；•4、产品的差别化程度高。•5、讨价还价的能力不足。•6、市场需求的多元化。•7、行业初期阶段。企业常用的战略（1）•1、克服“分散”；•1）创造规模经济或经验曲线；•2）使多样化的市场需求标准化；•3）尽早发现产业未来趋势；企业常用的战略（2）•2．对付“分散”•1）集中管理条件下的分散经营（连锁经营）；•2）增加附加值—深度加工；•3）专门化：产品专门化、顾客类型、市场（区域）专门化。企业应该注意的问题•1．避免全面出击。•2．避免随机性。•3．避免过于分权化。•4．避免对新产品做出过度的反映。第二节新兴行业的经营战略•新兴行业是随着技术创新，消费者新需求的出现以及促进新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而产生的行业。简单的讲，新兴行业是由先驱性企业创造出来的行业。•一.新兴行业的竞争结构特征•1、技术的确不确定•（产品结构、功能以及生产技术）•2、战略的不确定性•3、初始成本很高，但急剧下降；•4、大量的新企业出现；•5、早期市场营销：主要任务是教育买方，用新产品替代老产品；•6、短视行为。二.制约行业发展的因素•1、缺乏获得原材料和零部件的能力；•2、原材料的价格迅速上升；•3、缺乏基础设施；•4、缺乏产品标准和技术标准；二.制约行业发展的因素（2）•5、产品质量不稳定；•6、消费者的困惑；•7、在金融界还未树立良好的形象；•8、受威胁的实体（企业/工会）的反应；•9、对技术变革的预期。企业在战略上的选择•1，促进行业结构的形成。•2，改变供应商和销售渠道。•3，正确对待行业发展的外差因素。•4，适应转变的流动性障碍。•5，适当的进入时机。第三节快速发展市场的经营战略•快速发展的行业的特征是：技术变革很快，产品生命周期很短，一些重要的新竞争对手进入了该行业，竞争对手经常采取新的竞争行动（其中包括建立一个更加强大的地位而进行的兼并和购并），购买者的需求和期望变化很快。•快速变化的市场中取得成功的因素•1，积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿。•2，开发组织能力，对于重大的新事件做出快速的反应。•3，依赖于同外部的供应商和那些生产关联产品的公司建立战略联盟，让他们开展整个价值链体系中他们有着专业化专门技能和能力的活动。第四节成熟产业竞争战略•一.成熟行业具有的特点•1、低速增长导致竞争加剧。•2、注重成本和服务上的竞争。•3、裁减过剩的生产能力。•4、研究开发、生产、营销发生变化。•5、行业竞争趋向于国际化。•6、企业间的兼并和收购增多。二、行业的成熟期企业一般可供选择的战略•1、缩减产品系列。•2、创新。•3、降低成本。•4、提高现有顾客的购买量。•5、发展国际化经营。第四节衰退行业的经营战略•一.衰退的原因•技术替代•人口因素•需要的变化：类型、重点•3、退出障碍的高低：资产的专用性、退出成本等。•4、资产的处置方式。衰退行业中取得成功的公司所采取的战略•1、放弃；•2、领导战略；•--迫使竞争者退出；•--劝导别人退出；•--方便别人退出，诱导其退出：收购资产，代他履行相关的承诺(如代为其售后服务)。•3确认、创造和充分利用和挖掘行业中成长的细分市场。•4强调以质量改善和产品革新为基础的差别化。•5不懈努力，降低成本。行业发展阶段与企业竞争战略----以中国彩电行业为例行业发展阶段•分散行业•新兴行业•成熟行业•衰退行业成熟行业的特点(一)•1.市场增长放慢,竞争更趋激烈•2.企业间的竞争：争夺老客户；•3.强调成本竞争和服务竞争；•4.行业生产能力开始过剩；成熟行业的特点(二)•5.由于技术更加成熟,变革主要是生产与经营方式的变革•6.国际竞争•7.利润下降，是趋势还是暂时现象无法确定；•8.中间商的利润下降—价格谈判能力提高。彩电行业的特征(一)•市场增长放慢，竞争日趋激烈Ø城市：市场基本饱和Ø农村：由于用电问题、农民收入增长缓慢，启动缓慢ü十几家规模厂商狭路相逢争夺增长不大的市场虎口夺食！市场调查——国内市场•城市居民家庭电视机普及率已达到99.3%，每百户拥有量高达140台。其中普通彩电拥有率达95.89%，•预计2001-2005年，市场彩电需求量没有明显上升趋势，年需求量仍徘徊在2050万台左右。彩电行业的特征(二)•行业生产能力开始过剩Ø年生产能力4000万台Ø年需求量2000万台彩电生产太多了!彩电业特征(三)•产品利润率趋于平均化•市场集中程度不断提高•价格水平稳步下降没完没了的价格战!彩电业——惨烈的价格战彩电业价格竞争花样百出!Ø上海：彩电节Ø武汉：彩电论斤卖1996-2001年彩电企业中期主要指标平均值比较单位：万元，%2.1448.52.941.092.7511.670.189292187812000年1.851.23.211.234.4617.300.18128841865921999年2.1743.42.280.85-0.2412.36-0.1-1701885892001年1.559.24.132.236.7016.480.22157371849281998年1.559.55.267.3717.110.29233542130081997年1.3665.35.428.126.910.41176391811071996年流动比率资产负债率固定资产周转率存货周转率净资产收益率主营业务利润率每股收益（元）净利润主营收入彩电业——“崩盘”的危险!•信息产业部副部长曲维枝发出警告：如果彩电业不积极进行产业调整，不走出去开拓市场，整个行业可能有“崩盘”的危险。结论:彩电行业在现有的技术水平上已进入产业成熟化的阶段!案例研究:长虹的发展怎么办?•业绩黯淡无光Ø虽然每股仍有1分钱赢利，但主营业务上市以来首次亏损，净亏5709万元•竞争态势激烈Ø虎视眈眈的外国大牌索尼、东芝、飞利浦、三星Ø雄心勃勃的本土名牌康佳、创维、海信、TCLØ困兽犹斗的当地杂牌……成熟产业竞争战略•1.更加细密的成本分析；•2.生产工艺的创新——成本；•3.努力扩大用户的购买范围；•4.收购廉价的资产（准备退出行业的企业资产）。长虹的应对战略(一)§细密成本分析,对现有的流程创新，不仅是生产流程，而是整个供应链，以降低成本,正确定价§删减产品线合理产品组合改进和积极推销现存产品§整合企业内部资源，提高管理水平，重点由技术创新转变为管理创新长虹的应对战略(二)•转变企业的自我感觉和对产业的感觉长年雄踞中国彩电业“老大”地位的优越感以及由此衍生的对产业的控制感•对人的问题更加重视•制造,营销,批发,销售创新•正确对待生产能力过剩长虹的应对战略(三)避免陷入三种竞争战略的中间状态深入思考更大的出路!技术上战略性突破,给产业注入活力阻止产业成熟化,创造新的迅速增长!彩电行业的新生•产业成熟不是发生于产业发展过程中的某一固定点,它可以因为发明创造或其他给产业不断注入活力的事件而被推迟.而且,作为战略性突破的后果,成熟的产业可能重新得到迅速的增长,因此经历不止一次向成熟的转化.•彩电业，如果你的视觉局限在“彩电电视机行业”，它确实有日薄西山的感觉。可是你把视觉转向“满足人类视听享受的行业”，那么它却又是方兴未艾的行业!市场调查—未来彩电消费需求新特点•屏幕更大、更平•图像更清晰•音效更震撼•功能更多•兼容性更强彩电技术诱人的发展前景•功能向多媒体化发展•款式向大屏幕、平面化、超薄型发展•图像向高清晰度方向发展•电路大量应用数字化技术•产品更为人性化•技术将日趋绿色、环保、节能化信息产业部制定彩电业规划2000年，在中国彩电业首次出现生产、销售负增长后，信息产业部提出电视产业高端化战略规划:Ø开发生产大屏幕新型彩色电视机Ø尽快启动我国数字电视产业目前彩电市场上的几种高端产品•背投电视市场价格1.5-4万元•液晶电视市场价格20万元左右•等离子电视（PDP）市场价格8万元左右高端产品——首选背投电视背投电视的性价比是这几种大屏幕彩电中最合理的，据调查，居民为新房选择大屏幕彩电时，仅有不到20%的人选择传统的CRT产品，3%的人选择液晶和PDP，而80%以上首选背投电视。长虹领军中国“精显背投”•长虹的科技专家经过3年多的潜心开发,一种新型冷却剂----长虹背投保护液(新冷媒)诞生了.•由于完全攻克了“冷媒”核心技术，大大延长了背投影管的使用寿命。经检测，长虹“精现王”的使用寿命可达2.5万小时（按每天收看4小时计算，寿命可达20年),是普通背投彩电的1.67倍.•长虹CEO倪润峰更是放出毫言：两年后，长虹将实现年产背投彩电20万台，销售收入30亿元的目标.高端竞争对手分析•洋品牌暂占天时、地利、人和•国产其他规模品牌出手不凡•新进入者跃跃欲试洋品牌暂占天时、地利、人和•天时当国产品牌在低端市场为市场占有率在打价格战的时候，洋家电淡出低端市场，如今挟资本和技术的优势卷土重来，频频出击，早早地吃着高端市场的丰厚利润。•地利洋品牌在中国排兵布阵，东芝彩电生产移师中国；日立在深圳建立首条背投生产线，在福建成立日立（福建）数字媒体有限公司；飞利浦、LG增加了在中国的投资。•人和愿意购买高端产品的多为年青人，这类人偏好知名度和号召力高的国际品牌。国产其他规模品牌出手不凡•TCL：推出的HiD是颇具竞争力的产品。TCL多媒体研发中心总经理任健说，HiD是彩电与显示器融合的产物，是彩电向纯数字化显示设备过渡的结果。它与现存的各种多媒体设备、未来的信息家电及数字电视接收器相兼容。•创维：与台湾联华电子公司达成正式合作意向，将于年底开始批量生产“单晶硅反射式液晶显示技术的背投影电视”，据称此次技术在国内处于领先地位。•康佳：推出“柔性”电视•海信：“中华明珠”系列背投在北京率先面世。新军跃跃欲试•北京兆维集团于2000年10月重组京天龙后成为A股上市公司，这家老牌的电子企业，此前并没有彩电制造经验。目前该公司正在与法国汤姆逊公司洽谈合作生产大屏幕背投电视。•先科也在与索尼商谈合作生产等离子大屏幕电视；•山东莱州黄金集团有限公司与美国成功集团有限公司合作生产的液晶电视即将面世。长虹的优势——技术•在技术方面，建立了长虹国家级技术开发中心，中心有600人的专家队伍，长虹借鉴“硅谷模式”与多家国际著名大公司开展联合研究，先后成立了长虹——东芝、长虹——三洋、长虹——飞利浦等九大中外联合实验室。此次推出的精显背投彩电“精显王”正是这种合作的结果。长虹的优势——价格•在价格方面，长虹“精显王”比洋货低30%，推出后，已经加速了整体背投电视价格的下滑趋势。2000年，背投电视平均价格约为19000元，而到目前，这一价格已经达到16000元。在国内价格仍然是决定购买的主要因素。未来展望：两大市场•随着数字电视广播的逐步开播，将开拓一个包括卫星电视在内的全新的数字电视市场；•随着国民经济信息化的发展，彩电将不仅是广播电视意义上的概念，将会逐步向多媒体数字终端方向发展，彩电和电脑的融合将产生一个巨大的市场。第六节行业领导者的战略•行业领导者主要关注的问题是：如何维持公司的领导地位，同时也许还有一个目标--成为一个占统治地位的领导者而不仅仅是一个普通的领导者。•对行业领导地位和自己强大的市场份额的追求具有很大重要性，因为一个行业最大的领导者可以随着时间的推移形成很可观的竞争优势和盈利能力。行业领导者采取的战略姿态•1，积极进攻的战略。•2，加强和防卫战略。•3，鼓励追随战略。第七节弱小公司的战略•处于弱小地位的公司由四个战略选择。•（1）如果公司有一定的财务资源，就可以采用进攻性的转变战略，其基础