餐饮企业如何进行品牌营销

第一讲不花广告费打造品牌（上）中国餐饮业打造品牌的迫切性餐饮品牌打造的规律和法则是一个实战性非常强的课程。中国有5千年的餐饮文化，在中国以外的其他国家，有总数超过100万家的中国餐馆，然而为什么在当今时代却没有中国知名餐饮品牌？如何用一年的时间，几乎不花一分广告费，打造出一个世人皆知的餐饮品牌呢？【案例】布达佩斯的麦当劳和中国餐馆1998年，匈牙利的布达佩斯总共有800万人，有163家麦当劳和162家中国餐馆，163家麦当劳的连锁店属于同一家上市公司，而162家中国餐馆却有162个各自独立的老板。因此，给人的感觉似乎布达佩斯到处都是麦当劳，生意火爆。【点评】通过以上的现象，就会发现中国餐饮业面临的品牌打造问题，中国已经进入高成本时代，中国餐饮业必然要面临全面的革命。（一）面临全面革命的中国餐饮业1995年时，经济学家们认为中国有未来20年的低成本经济优势，但由于中国经济快速发展，不到10年的时间，到了2005年，中国已经进入了高成本时代。中国提前10年进入高成本时代，使得中国的整个经济结构就要发生变革，就需要从原来的成本型经济向技术型经济和品牌经济转变，在这样的经济大背景下，每个企业都要面临如此的转型，餐饮业毫无疑问也要面临这样的转型。目前，餐饮业已经进入品牌经济时代。中国在国外发展100万家的餐馆，却没有知名品牌，严重影响了中国餐饮业的竞争力。而麦当劳在全球只有3万家，却能主宰人类未来市场的发展趋势，这就是国际化和全球化竞争的区别。现代餐饮业由成本经济转向品牌经济时面临着全面革命，主要是由于：高成本时代到来需要向技术经济和品牌经济转变所谓国际化，就是企业到国际上去发展了，全球化则不仅要到国际上发展，而且能主宰国际市场的走向。能主宰国际走向的企业和品牌，才是真正的全球化企业，从这个角度看，中国餐饮业已经国际化了，但是还没有全球化，还不能主宰全球餐饮市场的走向。（二）中国餐饮业面临的困境中国餐饮业面临的困境可以概括为三个方面：1．没有知名品牌中国餐饮业面临的第一个困境，是知名品牌极度缺乏。【案例】麦当劳和全聚德的对比北京的全聚德烤鸭已经有130年的发展历史了，然而还没有在全球发展，而麦当劳仅仅靠汉堡包、薯条、可乐这三大件，结果在世界上发展了半个世纪。2．品牌需求多与供应少的矛盾中国餐饮业面临的第二个困境是，现在的消费者已经对品牌有了高度的认知，消费者选择到什么地方去消费，主要是根据对品牌的认知，而不像10年前仅仅因为某个地方的饭菜好吃而选择去就餐。因此，餐饮业要求不仅要服务好，更重要的是品牌要有影响力，有美誉度，消费者对这个品牌有认知度。中国餐饮业差不多有450万家，但真正知名品牌还很少，因此，发展知名品牌就显得尤为迫切。3．品牌竞争更加剧烈中国餐饮业面临的第三个困境是品牌的竞争激烈。【案例】中国餐饮品牌的竞争激烈1995年，红高粱创业初期，那个时候的品牌竞争还不是非常激烈，在红高粱快餐连锁企业之前只有荣华鸡快餐连锁，而到了今天，品牌繁多的餐饮连锁企业，例如瓦蓝、一茶一座、合合谷、永和、小肥羊、味千拉面、真功夫等等餐饮品牌的竞争日趋激烈。在国内品牌竞争日趋激烈的同时，还面临着国外的大品牌进入中国的竞争。面对激烈竞争的环境，中国餐饮业如何打造知名品牌，如何完成从成本型经济到品牌经济的转变，已经成为中国餐饮界每个企业家都要思考的大问题。不花一分广告费打造世人皆知的品牌【案例】红高粱餐饮品牌的诞生在1990年之前，乔赢还是某大学信息工程学院讲哲学和经济学的老师。一次上课，他举了麦当劳的案例来论述如何成功，讲完以后，有一位女同学举手提问：“为什么中国没有麦当劳这样的企业？”乔赢老师回答：“你的问题非常好，中国的工业落后了，汽车也落后了，这都有历史原因。但是中国最发达的是五千年的餐饮文化，为什么到了当代也落后了？从1987年到1990年这三年时间，我一直在思考这个问题，从经济角度看，农业为主的国家采用经验式生产模式，因此很难做到标准化和规模化，而工业生产会促成标准化的规模化，这就是中国没有麦当劳这样企业的原因。”1995年是中国全面进入工业时代的分水岭，这样的时代必然会产生快餐业，例如美国当初麦当劳的产生，就是随着美国工业文明的发达，汽车文明的发达而产生的，麦当劳在美国也被称为福特生产方式在餐饮业的延伸，因为福特的基本生产方式就是大量生产，“刚”性生产方式，麦当劳的生产方式恰好是福特生产方式在食品业的翻版。麦当劳制作汉堡包的工艺，实际上雷同于福特汽车的制造原理，完全是流程化，SOP化，标准化。人在这种生产方式面前也仅仅是一个机器零件，无须手艺，不管是谁来操作，不管是在哪个地方，不管是什么时间，产品之间没有差异，这也是工业文明的主要特点。中国在1995年进入工业文明时代，必然产生对快餐的大量需求，这时候，乔赢就想，既然有这么一个新的产业，自己就应该去进行实践，去创造一个中国自己的品牌，于是，1990年，乔赢转业了，带着这个梦想开始实践中式快餐。经过几年的努力，到1995年4月15日，乔赢终于成功地在河南郑州的二七广场把红高粱快餐店开起来了，总共156平方米的餐厅，日销售额达到了几万块钱。在红高粱快餐店创始之初，技术总监是田汉卿，管理副总是王福林。王福林当时63岁，是管理专家。红高粱快餐店实行预估管理，即必须要预估每天的销售额是多少，然后再进行采购，如果预估太少，则满足不了消费者的需求，如果预估太多，则可能造成浪费。在开业前，田总监根据他30多年的经营经验提出，156平方米的店面，一般能卖1000碗烩面，鉴于红高粱是一个新品牌，是一种新的模式，他提出应该按照2000碗烩面进行预估，王副总则认为至少可以卖4000碗烩面，而乔赢的心中则预算了12000碗烩面，最后他提出了8000碗烩面的预估值，三人各执己见，最后经过讨论按照6000碗烩面的预估进行准备。红高粱以H的变形为视觉形象图第二天，12点半开始对外营业，结果排队购买的人群犹如长龙，生意火爆，到了2点半钟就销售一空，看到排队购买的人群久久不愿离开，乔赢于是亲自出面对这些顾客进行解释道歉。最后，统计结果显示，当天销售6600碗烩面。在半年的经营中，红高粱快餐的销售额一直保持在每天3万多元。但是大家仅仅觉得这个烩面很好吃，却没有人过问“红高粱”这个品牌，而乔赢当初创业的目的是想创造一个真正的中国自己的快餐名牌，然后能发扬光大，走向全球连锁，现状与他的想法差距很大。红高粱品牌打造的三大经验之一——抽象胜过具体美国哈佛大学的MBA课堂曾把红高粱的发展作为一个教学案例，认为红高粱品牌的打造故事中，用不到一年的时间，几乎没有花一分广告费，打造出了一个世人皆知的品牌，这是商业史上的奇迹。总结红高粱的经验，共有三条。红高粱品牌打造的第一大经验——会“抽象”才会打造品牌（抽象胜过具体）。1．抽象鸡与具体鸡的故事【案例】抽象鸡与具体鸡的故事某大学哲学教授在课堂上讲形而上学，他举了一个例子：德国有一个农夫特别喜欢哲学，他望子成龙，就让孩子去读哲学。结果孩子大学四年后回家，农夫为了祝贺自己孩子大学毕业，用一只鸡招待孩子。吃饭时，农夫问儿子：“什么是哲学？”儿子回答说：“为了让你能理解哲学，我用这只鸡来进行通俗的讲解。您说，这是几只鸡？”农夫答：“是一只鸡呀。”儿子回答说：“这只鸡在你看来，只是一只鸡；而在哲学家看来，却可以把它看作两只鸡，一只是抽象的鸡，另一只是具体的鸡。而且，抽象的这只鸡更真实，更丰富，更美好。”农夫说：“那我就吃具体的鸡，你吃抽象的鸡……”【点评】德国人崇尚哲学，美国人崇尚技术，日本人崇尚产业，德国人从哲学上产生一些创意性的思维和想法，美国人把这种想法变成技术，而日本人把这个技术转变为产业。在这个故事中，也可以悟出不少东西：固然不能把具体与抽象分开，不能割裂具体与抽象，但决不能忽视“抽象”。看到桌上有一只鸡，就以为只是一只鸡，只有具体的一面，看不到抽象的一面，这不利于经营。“抽象”的确是非常重要的，在品牌打造以及在企业经营过程中，具体与抽象虽然不能完全分割，但是抽象的概念的确具有它的独立性和相对性。第二讲不花广告费打造品牌（中）2．KFC肯德基与炸鸡同样，肯德基与KFC（肯德基）品牌的关系，就是“抽象鸡”与“具体鸡”的关系，肯德基每年的利润总和乘上10，也不如KFC品牌一年资本市场赚的钱多，可见抽象鸡KFC远远胜过具体的炸鸡。又如可口可乐，从具体角度看，只是碳酸饮料，而真正值钱的是它的“抽象”部分——品牌！它的无形资产早已超过600亿美金。3．具体烩面与红高粱（抽象烩面）在红高粱的经营中，“具体鸡”就是一碗面，这碗烩面在河南已经卖了很长时间了，也还没有一个人将其“抽象”化，于是乎，面只是面，既不是产业，也不是事业。而如果能对面进行“抽象”，赋予它新的东西——无形品牌的资产，就可以产生很大轰动。【案例1】禽流感时推出“肯德猪”乔赢在2004年的时候准备二次创业，要跟双汇研发中心进行合作，于是他去了双汇研发中心谈开发的标准化和工业化，结果偶然听到隔壁肯德基的代表和双汇的技术研发人员在谈如何开发“肯德猪”的问题，肯德基代表谈到预测未来会出现禽流感，人们不敢吃炸鸡，所以要推出新产品，乔赢听到这些，大吃一惊，这些大品牌能预测到未来可能全亚洲会出现禽流感，进而要推出新产品，让他对这些品牌的研发非常佩服。后来，果然全亚洲出现了禽流感，随之肯德基生意萧条，但是仅仅两天之后，肯德基就隆重推出炸猪，于是生意又重回火爆。【案例2】麦当劳发展的启示世界著名的跨国快餐店麦当劳是以一家简陋的汽车餐厅起家的。1937年，狄克•麦当劳和迈克•麦当劳兄弟俩在洛杉矶东部的加利福尼亚州开了一家汽车餐厅，以他们的姓氏命名为“麦当劳”（Mcdonald’s），主要经营味美价廉的汉堡包。麦当劳兄弟的汽车餐厅生意并不十分红火，为了增加营业额，他们从推销商雷•克洛克（RayKroc）那儿购买了奶昔机，为顾客提供甜美的奶昔。没想到，这无疑中的变化竟给麦当劳带来了意外的收获，生意越来越好，而其他汽车餐厅也越来越多，给麦当劳兄弟带来了不小的影响。在这种情况下，麦当劳兄弟决定出售餐厅的特许经营权。第一位加盟者福斯以一千美元的价格购买到了麦当劳的特许经营权，可是麦当劳兄弟只是给了他一份简单的说明，包括新建筑的设计、一周货款和快捷服务，其他什么也没有。如此一来，加盟店没有完全按照麦当劳兄弟的方式经营，而是改变了汉堡包和奶昔的口味，也增加了其他品种，管理也各有不同的规定，这不仅严重损害了麦当劳的声誉，也违背了麦当劳方便快捷的独特经营方式。这时候，曾为麦当劳兄弟提供纸杯和奶昔机的克洛克找到了他们，希望成为麦当劳唯一特许经营代理商。克洛克是一位天才的营销家，他早已提前经过了严密的市场调查，当时郊区几乎没有像麦当劳这样卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的餐厅，正好利用这个机会填补这片空白区。再说，随着生活节奏的日益加快，人们已很少自己煮饭了，因此，简单快捷、健康卫生的麦当劳快餐店存在着巨大的市场潜力。克洛克的想法得到了麦当劳兄弟的支持，成为麦当劳在全美国唯一的特许经营代理商，他成立了特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）。1955年，克洛克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店，这家快餐店完全按照克洛克的理解进行环境布置，制定营销理念和模式，这也是最早的麦当劳营销理念：注重品质、快捷服务、卫生和经济实惠。由于克洛克最初就打算将麦当劳作为加盟的样板，为防止出现之前那种经营混乱的情况，他创建了一套严格的制度规范，这就是著名的以“QSCV”为核心的理念。克洛克规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格、口味甚至大小都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样；快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由特许经营总部统一规定标准；食品制作工艺也完全一样。这些仅仅是规定中的一小部分，其他方面的规定更是详细而严格。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克洛克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。【点评】从第一家麦当劳快餐店开始，经过70年的发展，如今它已成为世界上最大的餐饮集