基于岗位价值的薪酬体系设计-刘

0机密文件，仅供客户使用，严禁翻印@taihe.com.cn,021-58369116-2041职位价值的理解职位价值的评判方法策略性薪酬体系与设计企业体系化动态管理机制建立今日主要议题2价值创造价值评价价值分配职位价值薪酬作用企业运营价值链主要包含三个环节：价值创造、价值评价与价值分配。由于内部价值流不对称，导致激励问题；由于外部信息流不对称，导致控制问题。通过职位管理系统的改善，为价值创造营造高效的管理环境，通过业绩管理系统的改善，建立业绩评价模型，通过薪酬管理的改善，建立价值分配模式，最终最大程度地解决不对称问题，形成责权利相对等的激励机制，驱动企业达成战略目标战略驱动职位是组织价值创造的基础单元3战略性企业设计的思考业绩评估激励机制监管治理结构企业战略愿景组织结构职位设置合理的职位设置是企业价值和远景目标实现的基础职位价值的发挥程度决定了企业价值和远景目标实现的可能性4讨论职位价值都一样吗？职位价值的决定因素？每一个职位都是构筑企业远景目标的基础职位之间存在着相对价值的高低取决于职位所承载着对企业远景实现的责任和使命取决于职位职责实现所需的投入和异质性资源取决于职位产出对企业目标实现的影响程度5体现职位价值的核心外部公平职位评估薪酬策略内部公平薪酬给付理念市场数据公平制定薪酬方案6利用薪酬杠杆提升职位价值薪酬内在薪酬外在薪酬企业正向和谐的发展7策略薪酬体系经营战略战略性人力资源计划薪酬福利理念薪酬福利构成与市场定位薪酬福利管理系统战略性的薪酬管理系统外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的薪酬管理系统应具备的的特性固定薪酬浮动薪酬长期激励职位分析/能力分析股票期权/递延现金职位评估主要业绩指标确认等级架构/职位基准核心能力+专业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案长期激励方案长期运营结果8职位价值的理解职位价值的评判方法策略性薪酬体系与设计企业体系化动态管理机制建立今日主要议题9职位评估的定义职位评估是运用系统的程序和方法对职位进行测量、比较、排序，从而确定一个职位在企业的作用影响，客观、准确地反映职位在企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公平性提供依据。10在实践中我们认识到：职位的价值≠任职人的价值、职位价值≠任职人的实际贡献。通过评估，我们可以得出每个职位在组织中的相对价值，这种价值我们可以理解为该职位对组织预期贡献的大小。最终这些价值的排序将真正为公司的职位工资体系提供直接的依据。职位评估的目的职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献11LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估前的职级结构评估后清晰的职级结构L-1职位评估的作用一、宏观了解职位间的相互关系12职位评估的作用战略营运部人力资源部财务部审计部信息管理部15部门经理部门经理14部门经理部门经理部门经理1312副经理11行业主管薪酬福利主管财务审计主管10绩效考核主管应用维护主管98行业和统计分析师主管会计项目主管核价主管软件工程师7财务分析师系统工程师二、通过职位评估的结果，清晰企业价值分布13020,00040,00060,00080,000100,00012345678910111213141516GRADE$020,00040,00060,00080,000Grades三、作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的作用14职位价值评估体系投入参量产出评估系统职位400职位1：职位2：点数1200分1000分：200分薪酬等级薪酬结构级别￥公平性/竞争性分析参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:岗位评估委员会/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位四、建立以职位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性薪酬结构体系提供依据。职位评估的作用15五、员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦•提升的进度依照公司等级而定•标准工资随公司等级变化而变化•提升是由技能决定，而非仅由绩效而定职位评估的作用16职位评估的方法排序法点值法配对比较法因素评估法定性定量17太和评估工具该评估系统结合了丰富的咨询经验，以简单、合乎逻辑的理论和概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有职位的共有核心内容进行评估，得出每个职位在组织中的相对价值，这种价值即可以理解为该职位对组织预期贡献的大小。18核心要素投入参量产出投入职位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。参量职位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该职位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。产出成果，即产品和/或服务，也是职位工作所导致的结果和/或产生的影响。核心要素定义太和岗位评估工具介绍19内部公平性—职位评估阶段3评估指导对评估委员会成员进行指导通过试评估，帮助评估委员会了解评估系统，并进行有针对性的指导确定各要素权重确定量表阶段2实施设计确定委员会职责、任职资格和组成人员审定职位说明书阶段1成立评估委员会阶段4实施评估职位与评估要素配比评估委员会成员分别对各职位进行评价汇总评估委员会成员的评价结果阶段5评估结果调整对评估结果进行数据转换形成公司职位排序由外部咨询顾问对结果进行校审提交总经理审批职位评估过程20内部公平性—职位评估职位评估的流程21职位价值的理解职位价值的评判方法策略性薪酬体系与设计企业体系化动态管理机制建立今日主要议题22薪酬支付理念定义：以什么样的态度、原则去进行价值分配薪酬杠杆的支点23薪酬支付理念示例惠普公司的支付理念市场上领先的薪酬支付绩效工资薪酬管理中注重公平性原则让员工了解公司的薪酬制度霍尼韦尔公司的支付理念每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争性同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平薪酬必须被沟通，沟通时必须解释总的支付原理，详尽薪酬制度和本人工资构成让员工了解公司的薪酬制度24薪酬支付理念总结职责能力效果取向结构方向参量25薪酬方案的设计目标对内公平性对外竞争性企业支付能力管理者容易掌握符合法规便于员工理解26薪酬设计基本概念大较大中等较小小90P75P50P25P10P基本概念—薪酬分位点271,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00034567891011121314基本概念—回归曲线薪酬设计基本概念28政策线或薪资线薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差基本概念—带宽薪酬设计基本概念29基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入总现金收入总薪酬固定现金收入基本概念—薪酬构成薪酬设计基本概念30为职位付薪薪酬体系设计思路岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定明确薪酬支付的基础31345678910111213141516171819202122职位等级策略1策略2吸引力较强薪酬成本较高稳健的策略积极的策略采用积极的给付理念薪酬体系设计思路分析确定拟采用的薪酬策略32宽带薪酬的影响员工成长空间较大薪酬差异较大，对员工公平观要求较高稳健的策略薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)积极的策略薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)采用积极的给付理念33基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入补贴变动现金收入福利稳健的策略积极的策略薪酬激励性较强，便于调动员工的积极性稳定性低，员工安全感较低采用积极的给付理念不同策略下对薪酬结构的影响34为能力付薪Median中位数Max最大值Min最小值Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段包括:•先前的工作经验•在本岗位工作的时间•本人所受的教育•……..薪酬支付时必然考虑的因素－－人35为业绩付薪每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏每个任职者下一年度的基本薪酬收到当年业绩的影响薪酬支付时考虑的因素－－人（续）36企业到底需要什么？明确的薪酬战略完善的薪酬管理系统经营结果经营战略人员要求人力资源战略员工需求持续竞争优势竞争性薪酬管理体系37薪酬的目的吸引保留激励加入工作改善企业绩效商业目标完成商业活动通过我们的设计实现－－38合理化的薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力足够同时必须保证-----保证企业正常运转薪酬的目的39薪酬策略制定如何进行薪酬定位？234567891011121314151617职位等级10%分位25%分位中位数75%分位90%分位策略1策略2稳健策略，竞争性较低积极策略，竞争性较强40带宽策略市场现状企业文化行业特点给付理念薪酬策略制定参考因素如何选择带宽？41基本现金收入补贴变动现金收入福利积极策略稳健策略市场平均水平薪酬策略制定结果体现如何确定结构？42内、外部公平性的结合—薪酬方案制定薪酬方案设计流程43内、外部公平性的结合—薪酬方案制定薪酬现状分析050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516职位等级10%分位25%分位50%分位75%分位90%分位公司现状员工薪酬44薪酬方案制定—内、外部公平性的结合确定薪酬曲线050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516职位等级10%分位25%分位50%分位75%分位90%分位目标定位45确定带宽050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516职位等级10%分位25%分位50%分位75%分位90%分位目标定位薪酬方案制定—内、外部公平性的结合46确定固定浮动比例员工类型最低等级最高等级（不含）固定浮动比（固定:浮动）操作人员1390:10初级专业人员3585:15专业人员5875:25主管81170:30经理111560:40总监151950:50薪酬方案制定—内、外部公平性的结合47内、外部公平性的结合—薪酬方案制定确定薪档数量员工类型级别内薪档次档宽操作人员333.3%初级专业人员425.0%专业人员520.0%主管520.0%经理520.0%总监616.7%48薪酬的调整—红点和绿点什么是红点？造成红点的原因：体系调整能力超群“空降兵”其它……红点的处理减缓加薪晋升其它……49薪酬的调整—红点和绿点（续）什么是绿点？造成绿点的原因：体系调整能力不足其它……绿点的处理加薪培训期降职或淘汰其它……50职位价值的理解职位价值的评判方法策略性薪酬体系与设计企业体系化动态管理机制建立今日主要议题51为什么会有动态管理企业发展的动态性环境变化的动态性人员配置的变动性宏观因素：经济因素政府因素人口统计学因素社会因素微观因素：所处行业竞争对手市场供求公司商业计划和所处的生命周期公司财务状况企业文化员工关系人员调整素质提高52动态管理的过程组织体系审查薪酬体系审查员工满意度调查职位澄清职位评估定位调整总量测算结构优化普调53构筑企业发展的有力支持组织行为个人行为技术支持股东行为企业文化文化变革组织变革机制变革人员变革企业远景产业结构治理结构企业战略业务流程经营目标职位管理业