管理学 第四章(周三多第三版)

1第四章战略性计划与计划实施第一节战略环境分析第二节战略性计划选择第三节计划的组织实施2战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的主要内容：①：远景陈述和使命陈述②：战略环境分析③：战略选择④：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施34.1战略环境分析战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。天一般环境知利危扬长避短趋利弊害满足顾客地彼己顾客行业环境竞争对手企业自身目标市场识长短战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客4一、外部一般环境1、政治环境：国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针等2、社会环境：居民教育文化水平、宗教信仰和风俗习惯等3、经济环境：a：宏观环境b：微观环境4、技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额c：技术转移和技术商品化速度d：专利及保护情况5、自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等4.1战略环境分析5二、行业环境行业竞争结构分析——波特的五种力量模型行业内的竞争水平潜在入侵者现有竞争者供应商买方替代品生产商4.1战略环境分析61、行业内现有企业间的竞争研究4.2战略环境分析4.1战略环境分析现有竞争者竞争激烈，当：存在大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；产品缺乏特色或无转移购买成本；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。高固定或库存成本；生产能力仍在大幅度增加；72、入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有：4.1战略环境分析行业被入侵的威胁大小主要取决于：行业进入障碍产品差别化转移成本资本需求在位优势政府投资规模经济3、替代品生产商研究⑴、判断哪些产品是替代品⑵、判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁在判断威胁最大的替代品时，应特别重视：a.容易导致价格（总成本）改善的替代品b.现行盈利率很高的替代品84.1战略环境分析4、买方讨价还价能力的研究买方是否大批量或集中购买？这一业务在其购买额中的占比？产品或服务是否具有价格合理的替代品？买方面临的购买转移成本的大小？本企业的产品、服务是不是买方在生产经营过程中的重要投入？买方是否采取“后向一体化”的威胁？买方行业获利状况。买方对产品是否具有充分信息？94.1战略环境分析5、供应商的讨价还价能力研究要素供应方行业的集中化程度要素替代品行业的发展状况本行业是否是供方集团的主要客户要素是否是该企业的主要投入资源要素是否存在差别化或转移成本是否低要素供应者是否有“前向一体化”的威胁104.1战略环境分析三、竞争对手1、竞争对手研究的第一步——识别竞争对手①：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业②：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③：其战略实施而会自然地进入本行业的企业④：那些通过后向前向一体化进入本行业的买方或卖方识别行业竞争中可能成功的战略的性质，竞争对手对不同战略可能做出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。2、竞争对手分析的目的11企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动4.1战略环境分析四、企业自身关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法124.1战略环境分析1、系统考察公司的每一条价值链，能够更好地认识公司优势与劣势2、竞争者价值链之间的差异是竞争优势的重要来源——波特3、价值链分析的步骤：①：从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链，并找出哪种活动是优势，哪种活动是劣势？②：分析各产品价值链的内在“关联”，即一个价值活动的执行方式与另一个价值活动成本之间的关系。③：分析不同产品或事业部价值链之间的融合能力，以达到产品在每一项价值活动上的规模经济。134.1战略环境分析五、顾客（目标市场）1、总体市场分析市场主要特征指标：a：市场容量b：市场交易便利程度市场容量：决定企业发展的可能边界。市场交易便利程度：反映市场交易的可实现程度。市场容量要界定地域和需求性质。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。142、市场细分市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。①：市场细分可以分为以下三个阶段a：调查阶段b：分析阶段c：细分结果描述阶段②：典型的消费品市场细分变量有四类a：地理因素b：人口统计因素c：心理特征因素d：行为因素③：典型的工业品市场细分变量有四类a：地理因素b：生产运作变量c：采购方式因素d：状态因素4.1战略环境分析153、目标市场确定企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场①：评价细分市场的主要指标a：细分市场规模及其成长状况b：细分市场结构的吸引力c：企业的目标和资源状况②：细分市场特征可测量性、丰富性、可接近性、可实现性4、产品定位产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等4.1战略环境分析164.2战略性计划选择战略类型成本领先特色优势目标集聚成长战略I:核心能力企业内扩张一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品收缩战略剥离战略清算战略基本战略成长战略防御战略174.2战略性计划选择1、基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值2、核心能力在企业内外成长和扩张的成长战略一项能力能成为企业的核心能力必须通过五项检验：c、用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值d、独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的b、不是物理性资产e、延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品a、不是单一技术或技能,而是一组相关的技术和技能的整合184.2战略性计划选择成本领先特色优势目标集聚基本战略分类战略定义企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。企业力求就顾客广泛重视的方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。194.2战略性计划选择分类战略定义一体化战略前向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。204.2战略性计划选择分类战略定义多元化战略同心多元化混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。横向多元化企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。214.2战略性计划选择分类战略定义加强型战略市场渗透市场开发产品开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。企业将现有产品或服务打入新的区域市场。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。224.2战略性计划选择分类战略定义成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟虚拟运作出售核心产品企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。234.2战略性计划选择分类战略定义防御战略收缩战略剥离战略清算战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。244.3计划的组织实施1、目标管理的基本思想⑴、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。⑵、目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。⑶、每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。⑷、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。⑸、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。一、目标管理（彼得.德鲁克，1954）252、目标的性质特征4.3计划的组织实施⑴、目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。⑵、目标的多样性⑶、目标网络组织和企业的主要目标通常是多种多样的各种目标相互关联、相互协调、相互支持⑷、目标的可考核性——将目标量化必须能够回答“在期末，我如何知道目标已经完成了？”⑸、目标的可接受性⑹、目标的挑战性⑺、目标的伴随信息反馈性263、目标管理的过程4.3计划的组织实施⑴：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）⑵：明确组织的作用⑶：执行目标⑷：成果评价⑸：实行奖惩27二、滚动计划法4.3计划的组织实施1、滚动计划法的基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。可以避免未来各种不确定性因素可能带来的不良后果2、滚动计划法的评价虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显⑴：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际⑵：使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接⑶：加强了计划的弹性，对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要28294.3计划的组织实施三、网络计划技术2、原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。1、种类：关键路径法、计划评审技术、组合网络法等3、网络计划技术的基本步骤：30314.3计划的组织实施4、网络图：将一项任务分解成许多步骤的工作，根据各步骤工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，此箭线图就称作网络图。最基本的三个要素：工序（）、事项（○）、路线⑴：箭线上的大写字母表示某项工序⑵：箭线下的数字表示完成该项工作所需时间⑶：虚箭线表示该工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，这种工序称为虚工序。⑷：路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。32⑩①②③④⑤⑥⑦⑧⑨22211113351ABCDEFGHIJK网络图：关键路线：a、b、C、d、①②②②②①①①③⑦⑨⑨⑨⑨⑩⑩⑩⑩③⑥④⑥⑤⑧√334.3计划的组织实施5、网络计划技术的评价：⑴：该技术能够清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系⑵：可对工程的时间进度和资源利用实施优化⑶：可事先评价达到目标的可能性⑷：便于组织与控制⑸：易于操作，应用范围广泛343536虚拟生产：Nick、松下、索尼等虚拟开发：2003年，AMD和IBM联合开发下一代微处理器虚拟销售：美特斯.邦威的特许连锁经营虚拟管理：乐凯公司与麦肯锡、罗兰贝格咨询公司虚拟运作