人力资源规划培训教材PPT(共-84张)

人力资源管理师（三级）人力资源规划企业组织结构图的绘制工作岗位分析与设计企业劳动定额定员管理人力资源管理制度规划人力资源费用预算的审核与支出控制第一章人力资源规划广义一、人力资源规划第一节企业组织结构图的绘制第一单元企业组织结构图的绘制［知识要求］人力资源规划长期计划中期计划短期计划狭义是企业所有人力资源计划的总称，是战略与战术计划的统一为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。第一节企业组织结构图的绘制人力资源规划战略规划组织规划制度规划费用规划人员规划人力资源规划的内容［知识要求］1.1人力资源规划与企业其他规划的关系：企业的生存和发展离不开企业规划人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。1.2人力资源规划与企业管理活动系统的关系在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。2.1企业组织机构的概念任务目标原则分工协作原则统一领导、权力制衡原则权责对应原则精简及有效跨度原则稳定性与适应性相结合原则企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。组织机构设置的原则：有形部分：体（各部门）无形部分：制（规章制度）金刚石石墨直线制职能制直线职能制事业部制现代企业组织结构的类型：直线制优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平提高。适用于规模小、任务比较单一、人员较少的组织；现代企业组织结构的类型：厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组职能制优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；不足：多头领导、容易造成管理混乱；责权利不统一；不利于培养全面型人才；决策慢，不灵活。现代企业组织结构的类型：直线职能制优点：保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用；不足：管理复杂，管理者精力分散我国目前大多数企业都是直线职能制。现代企业组织结构的类型：厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能小组事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则；优势：权力下放；摆脱了事事请示汇报的规定，激发管理者责任感；集中力量从事某一方面的经营活动；责权利明确挂钩；不足：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，独立性强而忽视了整体。现代企业组织结构的类型：公司工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构管理系统一元化原则从事日常工作可以管理15-30人；从事内容多变的工作，经常需要作出决定的工作，可以管理3-7个人。明确责任和权限原则责任和权限的定义责任下放与监督指导先定岗再定员原则定编、定岗、定员岗位依工作而存在，人员依岗位而配备合理分配职责原则组织结构设计后的实施原则：5/20/202015当组织规模一定时，管理幅度和管理层次存在反比例关系。管理幅度与管理层次的关系直立型结构扁平型结构5/20/202016组织结构图的绘制1.组织结构图：说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图绘制一般要求：上高下低，左重右轻，实为属，虚为关2.组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务名称、种类的图3.组织职能图：表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图4.组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图，几种图式：（1）表明具有参谋作用机构或岗位的图（2）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图（3）表明不适合发展应降格的机构岗位或人员的图（4）表明由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图（5）表明现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构5/20/202017绘制组织结构图的前期准备1.应明确企业各级机构的职能2.将所管辖的业务内容一一列出3.将相似的工作综合归类4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）5/20/202018组织结构图的绘制方法1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小就一致，并列在同一水平线上。3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所入的级别。4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左右上方。5/20/202019实战练习某大型国有企业，是一间服装生产和销售企业，该公司在不同地区设立了四个事业部：华南地区事业部、华北地区事业部、华东地区事业部、华中地区事业部，各事业部实行独立经营，自负盈亏，并在各事业部下面设立行政、销售、生产、财务四个职能部门。总公司下设行政部、人力资源部、生产部、销售部、客户部、财务部六个职能部门。请画出该企业的组织结构图。一.工作岗位分析的作用为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。为员工的考评、晋升提供了依据。是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。二.工作岗位分析信息的主要来源书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察第二节企业工作岗位分析1.岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。三、岗位规范和工作说明书岗位规范定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范岗位劳动规则时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则岗位规范的主要内容：岗位规范的结构模式结构模式管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范职责要求经历要求能力要求知识要求指导性培训计划参考性培训大纲和推荐教材应知应会工作实例其他种类的岗位规范2.工作说明书组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。部门工作说明书公司工作说明书岗位工作说明书工作说明书的分类工作说明书的分类：工作说明书的内容基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评3.岗位规范与工作说明书的区别所涉及内容不同所突出的主题不同具体的结构形式不同准备阶段掌握各种基本数据和资料设计岗位调查方案建立友好合作关系分解若干工作单元和环节学习并掌握调查的内容调查阶段总结分析阶段［能力要求］工作岗位分析的程序案例分析1．李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化，现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管,她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行呢?李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢?人事部算上李明只有三人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢?(1)你同意李明的做法吗?(2)如果同意,请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序.（2）工作岗位分析的步骤和程序：第一步，准备阶段①掌握各种基本数据和资料。②设计岗位调查方案。③做好员工的思想工作，建立友好合作的关系，使员工有良好的心理准备。④分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容。第二步，调查阶段该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。第三步，总结分析阶段该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。答：（1）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程.第二单元工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提相关的技术状态劳动条件和劳动环境的状况服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性本部门对岗位任务和目标的定位本岗位不同时段、不同经历任职者所产生的反作用企业生产业务系统的决策职能性技术专家对岗位设计的影响软环境条件的影响［知识要求］二、工作岗位设计的基本原则明确任务目标的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则因事设岗是设置岗位的基本原则三、改进岗位设计的基本内容1.工作扩大化横向扩大：合并过细的工序纵向扩大：流程中垂直方向的合并2.工作丰富化多样化任务的整体性明确任务的意义自主权反馈3.岗位工作的满负荷4.岗位的工时制度5.劳动环境的优化包括物质环境（工作地组织、照明、色彩、设备仪表配置）、自然环境（温度、湿度、噪声）实现人-机-环境的最优化设计四、改进工作岗位设计的意义企业劳动分工与协作的需要企业不断提高生产效率，增加产出的需要劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要［能力要求］工作岗位设计的基本方法一、劳动定额的管理内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制定，贯彻执行，统计分析和修订四个重要环节，这四个环节相互联系、相互制约、构成了劳动定额管理工作的全过程。第三节企业劳动定额定员管理第一单元劳动定额水平［知识要求］企业劳动定额管理的内容劳动定额的制定劳动定额的贯彻执行劳动定额面的大小企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理劳动量进行了“日清月结”推行新定额是否采取了有效的措施劳动定额的统计分析劳动定额的修订二、劳动定额的发展趋势巴克制即企业工作效率分析与控制的制度。是19世纪末泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展。第三节企业劳动定额定员管理第一单元劳动定额水平［知识要求］根据科学的标准时间测定员工的工作效率充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激。从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率。定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施。设立专门从事增援得机动部门和人员，以保证各部门配备合理化。二、（1）巴克制的数学表达式工作效率=工人作业效率*开工率工人作业效率=定额工时/工人实耗工时开工率=工人实耗工时/实际可利用工时实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时二、（2）劳动定额的发展趋势逐步实现科学化、标准化和现代化由传统的单一管理转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理由过去的劳动定额与定员分散管理走向劳动定额定员一体化管理。三、劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。工序定额水平工种定额水平零件或产品定额水平三、（1）劳动定额的定额水平综