组织行为学-贺林.ppt

CopyRightby贺林，2003～2007组织行为学Name：王丽芳Tel:15979026548E-mail：[e-mail]贺林，2003～2006第一章组织行为学概论CopyRightby贺林，2003～2006我们来复习一下管理力人力资源资金资源物质资源信息资源来自环境的投入计划组织指挥控制全面沟通组织目标CopyRightby贺林，2003～2006西方现代管理理论FrederickW.Taylor（1856～1915）AbrahamH.Maslow（1908～1970）MichaelE.Porter（1947～）CopyRightby贺林，2003～2006中国古代管理智慧商鞅（公孙鞅、卫鞅）（约前390～前338）孔子（前551～前479）孙子（生卒不祥）《商君书》29篇，今存24篇，另有《公孙鞅》27篇，今佚。《论语》《孙子兵法》CopyRightby贺林，2003～2006管理与领导好的领导者一定是一个好的管理者？好的领导者未必是一个好的管理者？您的看法是？CopyRightby贺林，2003～2006管理与领导的区分管理是什么？领导是什么？计划与预算：建立具体的步骤和时间表来取得所需的结果，然后配置所需的资源来实现结果。组织与安排员工建立组织结构以满足计划的要求；按组织结构安排员工，分配责任和权力来实施计划；提供政策和程序来帮助引导员工；建立方法和规则来监督实施过程。控制与解决问题监控结果，找出与计划之间的偏差，然后进行计划和组织活动来解决这些问题。确定方向设计未来愿景（往往是很遥远的未来）以及战略来实施变革、实现愿景。分配人员用语言和行动来向所有需要合作的人传播愿景，以影响那些理解愿景和战略并认为其有效的团队和联盟的创造性活动。激发与激励通过满足人们基本的但未得到的需求来激励人们克服变革中遇到的来自于政策、官僚主义和资源方面的障碍。管理力是领导力的基础！？使成果具备一定可预测性，提供实现成果的顺序，并具备潜力来创造与不同利益相关主体的期望相一致的短期成果。促使变革产生，通常是大规模的变革；具备促生有用的变革的潜力（如顾客需求的新产品，处理与员工关系的新方法，以帮助企业更具竞争力）CopyRightby贺林，2003～2006组织行为学是指对组织内的人的行为和态度所进行的系统研究。组织行为学的研究领域CopyRightby贺林，2003～2006心理学个体群体组织系统社会学社会心理学人类学政治学组织行为学组织行为学的理论基础CopyRightby贺林，2003～2006组织行为学的目的是为了帮助人们解释、预测和控制人的行为。组织行为学的研究目的CopyRightby贺林，2003～2006第二部分组织中的个体CopyRightby贺林，2003～2006需求不满足紧张驱动力追求需求满足紧张缓解怨憎会苦爱别离苦求不得苦五取蕴苦造业苦海无边基本激励过程CopyRightby贺林，2003～2006工作动机理论的发展内容理论过程理论当代理论工作动机科学管理薪酬激励人际关系经济安全工作环境马斯洛需求层次赫兹伯格双因素理论奥德弗ERG理论勒温和托尔曼关注的期望弗洛姆效价－期望波特和劳勒绩效－满意度劳勒E→P和P→O期望菲斯廷格和赫曼斯认知失调－交换亚当斯公平1900年现在CopyRightby贺林，2003～2006生存需要安全需要尊重需要自我实现社会需要激励理论：需求层次理论CopyRightby贺林，2003～2006X理论Y理论激励理论：XY理论CopyRightby贺林，2003～2006激励因素保健因素激励理论：双因素理论CopyRightby贺林，2003～2006激励理论：双因素理论50%4030201001020304050%频率安全保障地位与下属的关系个人生活同事关系薪金工作条件与主管的关系监督公司政策和行政管理成长晋升责任工作本身认可成就导致极端不满意的因素（这些因素代表了1844个工作事件）导致极端满意的因素（这些因素代表了1753个工作事件）CopyRightby贺林，2003～2006心理学价值观态度知觉学习个体行为理论个人或社会接受一种特定的行为或终极存在方式，而摒弃与其相反的行为或终极存在方式。对某物、某人或某事的评价性陈述——或者赞同或者不喜欢。它反映个体对某事物的感受，组织行为学中的态度指的是个人对工作的感受。知觉是指人们为了获得外界环境的意义而对感觉印象加以组织和解释的过程。组织行为学的知觉指的是对个体对他人的行为的解释和判断。任何由经验造成的相对长久的行为变化CopyRightby贺林，2003～2006群体参加工作时间目前年龄主要工作价值观Veterans1950～196560岁以上努力工作，保守，服从，对组织忠诚Boomers1965～198540～60岁成功，成就，抱负，不喜欢权威，对事业忠诚Xers1985～200025～40岁工作生活平衡，服从团队，不喜约束，对人际关系忠诚Nexters2000～现在25岁以下自信，财务上成功，独立同时服从团队，对自我及人际关系忠诚价值观的形成与本人的知识构成、受教育程度、经历和个性有关。同一时代的人们，有着大致相似的经历，因此，价值观也大致相似。所以有代沟存在。价值观的年龄影响因素CopyRightby贺林，2003～2006国家（地区）权利距离个人主义生命数量不确定性规避长期取向中国高低中等中等高法国高高中等高低德国低高高中等中等香港高低高低高印尼高低中等低低日本中等中等高中等中等荷兰低高低中等中等俄国高中等低高低美国低高高低低西非高低中等中等低霍夫斯第德文化维度－对IBM公司的来自40个国家或地区的116000名员工的工作价值观进行的调查价值观的跨文化影响因素CopyRightby贺林，2003～2006知觉信息选择组织解释记忆检索判断决策CopyRightby贺林，2003～2006归因理论高一致性低一惯性高独特性有四个常委是清华的清华有时会出造反派这个人在清华老实在北大不老实外部原因低一致性高一惯性低独特性清华出常委而北大没有北大总会出造反派这个人在清华和北大都不老实内部原因基本归因偏差：人们在解释他人行为时往往会忽视情境的影响。自利性偏差：人们总认为自己成功是个人原因，失败是情境原因。CopyRightby贺林，2003～2006理性模型定义问题确定决策依据权衡各条依据的重要性列出可选择的解决方案根据每条依据评估每个方案确定最优选择方案实际如何决策有限理性直觉确定问题寻找可选方案选择方案个体差异组织约束文化差异决策CopyRightby贺林，2003～2006人格——用以对个人进行分类的心理学综合特征。人格测试：麦尔斯－布里格斯（MBTI）五大模型其他人格属性：控制因子、马基雅维利主义、自我、自调正、冒险倾向、以及A-B型人格。人格与工作相匹配：现实型、研究型、社会型、常规型、进取型、艺术型。正确看待自己的员工：人格CopyRightby贺林，2003～2006自我认知的三种方法反省反馈测评麦尔斯－布里格斯（MBTI）麦尔斯－布里格斯（MBTI）测评依靠一种必选型、自我报告式的性格测试问卷，用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策和生活取向等方面的心理活动规律和性格特征。它是世界上最为流行的性格测试工具，被译为二三十种语言，每年的测试者超过200万，应用在职业定位、领导力发展、团队建设、婚姻家庭关系、学习方法等等领域。目前世界前100强公司中有89％应用了MBTI。CopyRightby贺林，2003～2006情绪——个人对某人或某事的强烈感受。快乐惊讶害怕悲哀愤怒感受情绪表象情绪情绪劳动情绪影响管理：能力与选拔、EQ、决策、激励、领导艺术、人际冲突、员工越规。正确看待自己的员工：情绪厌恶CopyRightby贺林，2003～2006他人的付出他人的收益自己的收益自己的付出公平VS期望个人努力个人绩效组织奖励个人目标正确看待自己的员工：公平和期望CopyRightby贺林，2003～2006弗洛姆的动机－期望理论（VIE）驱动力F＝∑效价×期望期望结果1结果2结果1a结果1b结果2a结果2b结果2c工具性工具性一级结果二级结果CopyRightby贺林，2003～2006波特－劳勒模型1奖励价值2知觉的努力→奖励的可能性4能力和特质5角色知觉3努力6绩效7b外在奖励7a内在奖励9满意度8知觉到公平CopyRightby贺林，2003～2006第三部分组织中的群体CopyRightby贺林，2003～2006人们为何组成群体？安全、身份、自尊、社会关系、权力、成就目标群体对个体有哪些影响？角色、规范、凝聚力、规模、构成、地位群体决策集体考虑、集体转换群体行为基础CopyRightby贺林，2003～2006定义工作群体工作团队目标分享信息集体绩效配合中立的，有时负面积极的责任个体个人的和相互的技能任意的、多样的互补的工作团队CopyRightby贺林，2003～2006?团队类型－工作团队CopyRightby贺林，2003～2006工作设计：●自治权●技能多样●任务明确●任务重要组成：●能力●人格●角色和差异●规模●机动性●对团队工作的偏爱前后关系：●资源足够●领导●绩效评估及奖励过程：●共同目的●特定目标●团队功效●矛盾●社会惰化团队效力创建有效的团队－工作团队CopyRightby贺林，2003～2006领导能力——影响群体实现目标的能力。领导是天生的。领导是培养的。领导是情境的。领导很重要吗？领导CopyRightby贺林，2003～2006领导力基础权力领导计划组织执行控制绩效基础结果过程影响CopyRightby贺林，2003～2006管理方格图91.99.987655.543211.19.11234567891964年美国管理学家罗伯特.布莱克和简.默顿设计了管理方格图。乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能团队型管理工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度贫乏型管理对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系关心生产关心人低高高CopyRightby贺林，2003～2006权变理论的费德勒模型12345678好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱类型领导－成员关系任务结构职位权力工作绩效好差有利中等不利关系取向任务取向CopyRightby贺林，2003～2006权变理论的情境领导模型S3S2S4S1R4有能力愿意R3有能力不愿意R2无能力愿意R1无能力不愿意任务行为（指导行为）关系行为（支持行为）低高高成熟不成熟高中低下属的成熟度领导者行为保罗•赫塞（PaulHersey）CopyRightby贺林，2003～2006愿景、战略、计划和预算之间的关系愿景战略计划预算理性的而具有吸引力的未来蓝图为实现愿景而设计的逻辑战略实施的具体步骤和时间表将计划转变为一系列的财务预测与目标{{领导创造管理创造CopyRightby贺林，2003～2006魅力领导的愿景描述愿景可以想象的未来景象。有效愿景有如下特点：可想象性：有效的愿景传达了关于未来景象的图画悦人心意：以员工、客户、股东和企业的利益相关者的长期利益为诉求可行性：包含现实可达到的目标聚集性：中心突出，对决策制定过程起到指导作用灵活性：具备足够的概括性，允许在条件变化的情况下来推行个性化的计划以及替代的反应可沟通性：易于沟通，可以在5分钟内得到很好的解释CopyRightby贺林，2003～2006愿景的作用作用一：澄清整体方向作用二：激励人们行动，即使没有短期收益作用三：团结个人作用四：突破障碍发号施令微观管理愿景维持现状的力量………………CopyRightby贺林，2003～2006信任——对他人行为的肯定预