罗兰贝格：素质模型及应用

素质模型及其应用以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域人力资源战略规划工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位等级体系绩效管理1.绩效管理流程2.关键绩效指标薪酬福利1.薪酬结构设计2.福利体系设计3.高管薪酬素质模型招聘与选拔1.招聘流程设计2.关键岗位甄选方法培训与发展1.培训管理体系2.晋升渠道建立3.中层人员能力评估4.关键人员培训方案人力资源部门设置人力资源管理信息系统公司战略规划18354267研究工作重点逻辑顺序课程内容与目的•介绍素质模型的基本概念•介绍建立素质模型的方法•介绍素质模型在人力资源领域的应用•国内外其他企业素质模型介绍与分析智慧始于新事物的定义.苏格拉底素质的定义•素质是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势•素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么•知识:对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得•技能:进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用•行为:可观察的行动和表情•个性特征:阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。素质举例：•知识–会计,市场营销，工程•技能–机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通•行为–配合，同情心,冒风险,团队合作•性格特征–诚实，遵守道德,自信,自我调整高表现员工区别于普通员工的主要原因是高表现员工个人不同的素质和能力知识，技能和行为是取得高表现的必要条件,但不是充分条件•具备基本素质是为公司业务结果做贡献的前提条件•素质和能力的缺乏将导致员工不适合自己的岗位和角色•素质模型强调的是对员工进行素质和能力的管理，而岗位描述则强调的是工作本身•素质模型是未来导向的，而岗位描述是现在导向的•素质模型趋向软性能力，而技能趋向硬性能力“未来导向知识技能行为动力/动机个人特质/性格特征容易判断难于判断“软的才是硬的”传统的管理误区识人用人，重知识和技能选拔与培训，重培训“只要功夫深，铁杵磨成针”优势与弱点，重弱点“哪里最薄弱，哪里潜力最大”奖励多面手，忽视一招鲜参考资料来源：盖洛普研究报告优秀经理的管理哲学素质与技能，重素质结果与过程，重结果优势与弱点，重优势用其所长，尽其所能参考资料来源：盖洛普研究报告素质模型是多个人力资源体系和流程建立的基础素质素质奖励组织设计绩效管理领导力发展培训与发展文化管理招聘和选拔继任计划管理素质能力模型在人力资源体系各领域有着广泛的应用，特别是在招聘，培训和职业发展领域人力计划招聘业绩管理薪资职业发展培训继任计划职位说明面试问题素质能力与目标联系以素质能力为基础的培训发展活动领导能力培养以素质能力为基础的工资提升素质能力评估工具组织能力差距分析领导素质能力模型管理人员素质要求应聘者目前所具有的素质吻合程度招聘空缺职位招聘广告包括：-岗位说明书-管理人员素质模型录用或拒绝应聘人招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和公司中高层管理人员素质要求来作出是否录用的决策（1）招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和公司中高层管理人员素质要求来作出是否录用的决策（2）人力资源总监的素质要求应聘者具有的素质•领导技能•社交技能•解决问题的技能•组织技能•创新技能•行业的市场知识•产品的知识•行业新技术的知识•行业的竞争对手知识•行业的政策、法规知识•谈判技能•演讲技能•作提案能力•客户所在行业的知识•客户关系管理•财务•IT第一次面试评分第二次面试评分第三次面试评分总体评价：意见：签名：签名：签名：通过淘汰通过淘汰通过淘汰面试人：要求的等级34433333333333333举例用素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求素质评价的基础•领导能力•创新能力•解决问题技能•组织技能•优先主次能力•团队合作•主动性X职位素质要求情况一：技能大致吻合情况二：技能偏离大下一个职位的素质和目前的素质基本吻合01234低高候选人的素质下一个职位期望具备的素质低高01234下一个职位的素质和目前的素质差距大予以晋升不予晋升评价标准：在所有技能中，如果其中有两项比下一个岗位要求的技能水平低2分以上，或者有三项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑晋升举例对个体员工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求素质能力描述员工目前素质描述创新领导力团队合作123456培训计划以素质模型为基础依据员工素质差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456√———√√举例素质模型建立的科学方法–DID流程与人力资源系统建立联系沟通与教育选定素质，定义素质及素质复杂程度分级验证素质模型澄清和确认业务战略和企业文化选择设计参数准备应用建立准备阶段A:澄清与确认企业发展战略与企业文化1.目的•澄清人力资源和企业领导人的工作重点•明确期望的最终结果2.业务内部环境•概述业务和人力资源工作重点•回顾组织设计的背景•明确期望建立起的企业文化和核心价值观3.业务战略分析•确认对战略的理解以及战略对人员的要求•制定素质模型沟通和教育策略准备阶段:B–选择设计参数（1）基本的所有员工所需具备的反映公司的价值观、文化和经营准则可转换的（通常为层级范围内）某几个职能范围或层次所需具备的，重要性和掌握程度不等的技能和能力专门的某个专业领域所需具备的专门能力（通常为技术性的）素质能力类别准备阶段:B–选择设计参数(2)2.具体程度:•公司通用素质•级别（可转换）素质•功能领域素质重要出发点:•公司通用素质:反应整个公司所有人员都应该具备的通用素质，这些素质反映了公司的使命，愿景和核心价值观(通常包含在企业文化里）•某级别素质（通常为中高层）:在组织的水平层面上确认某1－2个层级并定义其通用素质模型，通常强调其管理和领导能力及合适的行为•功能领域素质:描述在某个功能领域内要完成每个工作所需要的素质，前提是对整个功能领域所有层级的素质进行定义，与职业发展相联公司级别功能领域素质能力类别素质能力类别举例客户服务代表销售经理市场经理政策操作电话技巧保修政策分效渠道广告促销营销媒介销售预测产品开发竞争产品调查技能时间管理公司知识谈判压力管理倾听劝说预见人员发展沟通注重客户主人翁精神团队合作足智多谋基本转换专门准备阶段:B–选择设计参数(3)对低层级员工通常重视研究其技术能力，而对中高层管理人员则侧重研究其管理和领导能力高级经理中级经理主管管理层管理技能某制药和食品公司为其销售部门人员建立起了素质模型销售人员基本能力1.计划2.沟通技巧3.商品化管理4.分销管理5.促销管理6.品类管理7.科技致能8.需求管理9.财务管理10.渠道联系11.培训和发展分级：1.基本了解2.可以运用3.素质4.专家5.精通部分公司在管理人员素质模型基础上也为重要的功能部门各岗位人员建立起了人员素质模型准备阶段:B–选择设计参数(4)4.时间界线:•今天•未来重要出发点：•公司如果正处于成功发展阶段，短期内没有重大业务战略调整计划，则素质模型主要着眼于现有人员的能力，素质模型建立的基础是现有成功员工的能力和特征•如果公司正处于战略转型阶段，则素质模型主要着眼于未来企业员工所应该具备的能力，素质模型建立的基础是对新的企业战略和企业文化的研究•通常企业在素质模型建立过程中会结合今天和未来员工的能力综合考虑选取素质要素•毫无疑问，只有未来导向的素质能力才能保证企业在未来能够继续成功建立阶段选定素质，定义素质及素质复杂程度分级验证素质模型1.定义素质模型建立的信息来源2.收集信息3.素质模型初步建立1.有代表性员工验证2.多渠道确认应用阶段建立与人力资源系统的联系沟通和教育1.选拔与招聘2.绩效管理3.文化管理4.培训与发展5.薪酬6.工作设计7.继任计划8.领导力发展1.确定素质模型应用推动者2.寻求内部资源支持3.分阶段沟通和应用4.贯彻到管理人员5.为其他人员建立素质模型6.持续反馈和修改素质模型案例分析建立企业管理人员素质模型的基础是战略和文化需求，优秀管理人员素质，外部基准比较以及高层领导人的期望现有/未来优秀员工素质战略与文化需求管理人员素质模型基准比较领导人期望素质模型建立框架1234随着企业战略的调整，企业需要不同类型的人员，因而对素质的需求也完全不同业务要素企业生命周期市场进入成长阶段提升阶段稳定成熟阶段贵族阶段退出阶段•风险•利润率•市场份额•创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无•管理人员风格•素质能力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实有经验的生意人敬业,团队合作,管理技能,专业技能业务发展者创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能•Basicsalary•Variablecompens.•FringebenefitsAverage高低高Average高高高AverageAverage低高高低高Average高Average人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质CompensationfactorsCompensationstrategy企业发展阶段与人员素质要求1国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人素质和能力的要求许多公司采用同样的竞争战略，但其真正的竞争优势却是来自战略是如何转化成业务结果的。愿景战略人力资源战略I管理人员个人应具备的素质和能力素质/能力举例组织内部和外部环境美国运通卡波音花旗银行通用惠普宝洁3M集团沃尔玛迪斯尼公司文化与业务运作原则•客户导向n1)•专业知识与技能1)•结果导向1)•沟通能力1)•团队合作能力1)•适应力•领导能力•灵活性•学习能力•变革管理能力•市场知识•创新能力客户服务,稳定可靠,主动市场领先,先锋,勇于接受挑战和冒风险,产品质量,诚信道德,技术领先扩张,创新,独立和企业家精神,成就感,热情,自信技术和创新,利益集团和业务单位之间的平衡,责任感,诚实守信用技术,认同员工并为其创造机会,奉献与责任,质量,利润与成长,市场导向优质产品,持续的改善与提高,诚实公正,认同个人创新,诚信,主动性与个人成长进步，接受诚实的失误,产品质量和稳定性,解决问题让利客户,把员工当作伙伴,斗志旺盛,承诺,热情,保持精干,寻求更高目标不接受玩世不恭,注意细节持之以恒l,创造,梦想,想象力,美国价值与享受生活1)通常一个公司对管理人员所要求的素质和能力不超过3－6个;以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力薪酬发展执行招聘举例4核心竞争力某快速消费品公司为管理人员建立的素质模型主要强调人的行为模式，同时兼顾专业技能1.领导能力高瞻远瞩并制定出能改变游戏规则的有效战略与计划。激励并团结他人，在你做的每一件事情上追求更高和突破性的目标。勇敢坦率地面对现实，主动承担复杂问题，并从失败中学习。2.主动进取与跟进落实发展和利用自己以及他人的能力，以作出非凡贡献。重视并利用球不同个人的各种经验和技能来迎接真正振奋人心、高潜力的挑战。明智地运用80/20原则，以应对不断改变的工作需求和高峰。3.勇于承担风险带着紧迫感以公司主人翁的身份果断地行动。敢于有见识地去承担更大的风险，力求更快地实现突破性的成果。快速地获得并利用经验，倾向于付诸行动－做一点、卖一点、学更多4.积极创新将消费者和客户的需要，与技术上的可能性高远地联系起来。发挥企业家精神，结合宝洁公司内外的经验，创造崭新的、富有想象力的可能性。建立一种信任的环境，鼓励无穷的好奇心和做试验的自由。5.解决问题相辅相成地将数据与直觉结合在一起，作出卓越的业务决策。在艰难的形势中，尤其是竞争性挑战中，追求并利用其中隐藏的机会。6.团