(企业管理课件)第四章 领导

1第四章领导课程内容精讲领导与领导者人性假设与领导风格激励理论沟通2•第一节领导的基本概念1.领导的含义:•1)作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者，有两种类型：–居于领导职位的人–并不居于领导地位，但对他人产生了影响力的人。–2)作为动词，领导(Leadership)指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。•并非所有的管理者都能成为领导者。3•2.领导的定义及其本质：•领导职能是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。它包含以下四个方面的基本含义：1）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系。2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的.3）领导者能对被领导者产生各种影响。4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。4•3.领导者与管理者的区别1）范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。2）作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。3）层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。54.领导的作用•有关领导的名言:–夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也.–权力是建立,创造和改变历史方向的机遇.6•领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。领导的作用：1）协调作用：•思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和活动；2）指挥作用：•领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度实现组织目标；3）激励作用：•组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的目的在于将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。7•5.领导权力的构成：•5.1权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的依赖性。•资源的重要性、•稀缺性、•不可替代性，•三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。8权力可归纳为两类：•一类是制度权，即与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。•另一类是于领导者个人有关的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。95.2权力可以分为五种：1）合法权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。2）奖赏权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。3）强制权力：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力104）专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。5）感召权力：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。11•6.权力的正当使用：•三条原则：1）慎重用权：绝不可滥用权力；确实需要使用权力时，应当机立断；2）公正用权（最重要原则）；3）例外处理：领导者必须维护规章制度的严肃性,但也有权进行例外处理。12•7.领导者素质7.1.政治素质：包括思想观念、价值体系、职业道德、工作作风等。1）正确的世界观、人生观、价值观；2）现代化的管理思想；3）强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作风；4）实事求是，勇于创新的精神；7.2.业务素质：1）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论；2）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识；3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等方面知识；13•7.3.业务技能：1）分析、判断和概括能力；2）决策能力；3）组织、指挥和控制能力；4）沟通、协调组织内外各种关系的能力；5）不断探索和创新的能力；6）知人善任的能力；7.4.身体素质：领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。14第二节人性假设与领导风格一、有关人性的四种基本假设经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设15X.Y理论是关于人性的两个假定•X理论,传统管理方法对人性的假定•Y理论,理想的管理方法对人性的假定•由美国学者McGregor1960年提出的16X理论要点•好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动•对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务•一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.•一般的人在本质上是反对(工作)变化的17Y理论要点•在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足.•人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行自我控制.•人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进.•一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且寻求责任.•大多数人都有相当高的想象力,创造力.•在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥.18超Y理论•效果工厂研究所•X理论好不好•Y理论不好好•超Y理论:X理论和Y理论哪一个更重要取决于工作者,工作性质和工作环境.19Z理论•长期雇用制•集体决策•个人负责•高度的专业分工•缓慢的提升•严格的控制标准,灵活的处理方法•对员工的全面关怀20二、领导效能的影响因素：•领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工作的情境三方面因素综合作用的结果。•1）领导者：•--领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素；2）被领导者：•--领导工作的客体；3）领导工作的情境：•--领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应的领导方式才是有效的。21•三、领导理论的演进历程：1）领导特质理论：•侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。2）领导行为理论：•试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。3）权变领导理论：•60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。22•四、领导风格的基本类型基于权力运用的领导风格分类：1、勒温的三种极端领导风格1）专制式（专权式或独裁式）：特点•①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出•②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从•③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会•④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威•⑤领导者与下级保持相当的心理距离。23•2）民主式：特点①领导者在决策前同下属磋商②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好③下属有相当大的自由度④主要运用个人的权力和威信使人服从⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。3）放任式：特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。•优缺点：放任式效率最低；专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。24比较：勒温根据实验得出的结论是：•放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；•专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；•民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。25•2、利克特的四种领导方式：•1）专制-权威式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下；•2）开明-权威式：领导者对下属有一定的信任何信心，赏罚并用的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定决策权；•3）协商式：领导者对下属相当但不完全信任，奖赏方式激励，上下双向沟通，允许下属对具体问题决策；•4）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。26•基于态度和行为倾向的领导风格分类：1、“双中心”论:•1)任务中心（关心任务）的领导风格:–领导者把工作任务放在首位，不关心人际关系。领导行为为专制式，工作效率高，组织成员满意度低。•2）人员中心（关心人员）的领导风格：–领导者关注员工的感情和个人成长，组织成员满意度高，但工作效率未必高。271.95.59.99.11.1高关心人低关心生产高2、“管理方格”论美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿1964年提出“管理方格”理论。28•管理方格图横坐标表示领导者对生产的关心程度，–纵坐标表示领导者对人的关心程度。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。1-1贫乏型：–领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作9-1任务型：–领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意1-9俱乐部型：–领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意295-5中间型：–领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气9-9战斗集体型:–对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。9-9型的领导方式最为有效。•30•领导风格对情境的适应性：–依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者个人的行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。•没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这是权变管理原则在领导工作中的体现。31•1、领导行为连续统一体模型坦南鲍姆和施米特认为，–领导方式的变化应是一种连续的变化过程，–领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程，–这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化。32有７种代表性的领导：1)经理做出并宣布决策；2)经理做出并推销决策；3)经理做出决策，但允许下属提出疑问，并予以解释和回答；4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改；5)经理提出待决策的问题，征求意见，然后做出决策；6)经理规定决策的界限，让团体做决策；7)经理允许下属在规定的界限内行使决策权。33•2、最难共事者模型:–菲德勒提出，LPC(Least-PreferredCo-worker)是指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选未来一起工作的属员。–做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于任务领导型的领导方式，–“高LPC分”的趋向于关系导向型。34–菲德勒的LPC问卷快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心»合作——87654321——不合作»助人——8765432I——敌意»无聊——12345678——有趣»好争——12345678——融洽»自信——87654321——犹豫»高效——87654321——低效»郁闷——12345678——开朗»开放——87654321——防备35菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情境因素：1）领导者与被领导者关系。•双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；2）工作任务的结构：•工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确；3）领导所处职位的固有权力。•领导者职位越高，所拥有的职权越大。36•3、领导方式寿命周期理论–（由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展）有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度–“成熟度”:•指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，–工作成熟度:•指一个人的知识和技能，–心理成熟度:•指一个人做事的意愿和动机。37领导的生命周期理论低高高工作行为关系行为成熟一般不成熟成熟度低关系低工作高关系低工作低关系高工作高关系高工作参与