0企业人力资源质量管理与激励机制整体解决方案

企业人力资源质量管理与激励机制整体解决方案（一）企业人力资源质量管理（HRQC）（二）企业薪酬设计与薪酬管理（三）企业激励机制整体解决方案（四）企业激励机制整体解决方案的设计流程（五）企业激励机制整体解决方案的设计技巧企业人力资源质量管理——人力资源质量进级的七个阶段（一）人力资源质量管理的七个级别企业人力资源管理的质量水平，按照从低到高可以分为七个级别：事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。第一级：事务型人力资源管理企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国企或小型民营企业人力资源管理基本处于这一阶段。该阶段企业典型特征•仅限于人事管理，而且主要着眼于当前•人事管理部门被视为一个“纯消费”的部门。人力资源观念一般没有或有很少的OA软件。信息技术投资无专业人员，人力资源部经理可能由原先的行政主管或办公室主任担任或兼任。从业人员特征•人力资源部处于辅助地位，与其他部门的关系比较孤立。•直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。组织地位•趋同于后勤管理；•没有自主性和主动权，只是简单的执行命令。主要特征执行既定的劳动人事政策，如管理人事档案、人员调动、工资发放、计生劳保、食堂宿舍等。主要内容配合企业日常运转，服务于生产、销售等利润创造部门。主要目标第二级：规范型人力资源管理企业开始意识到人力资源管理的作用，目前中国大部分企业都处在这个层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业该阶段企业典型特征开始有初步的人力资源意识，主要体现在员工管理方面人力资源观念OA比较普及，出现人力资源的OA模块。信息技术投资人力资源部经理具有一定行政管理和人力资源管理的经验，但是下属人员依然没有或仅有很少的专业知识和能力。从业人员特征•人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。•人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。组织地位•有浓厚的人事管理痕迹，但初步具备人力资源管理意识。•人力资源制度建设盲目、片面，缺乏系统性和科学性。主要特征以人事、后勤管理为主，制定人事管理制度，有些企业开始试行绩效评估，或者制定简单的职位说明书和岗位测评。主要内容使企业的人力资源管理尽量做到有制度可以遵循。主要目标第三级：监督型人力资源管理企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理，但并未将人力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。该阶段企业典型特征开始向科学化管理转变，但着眼点仍然在于对员工的监管人力资源观念开始专门投资HRS。信息技术投资人力资源部从业人员初步具有专业水平。从业人员特征•人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。•人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力量，•人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。组织地位•有积极的参政意识，希望参与企业运营。•希望大力推行绩效评估，但主要出发点是监督和控制。•制度之间的衔接性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。主要特征制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度主要内容有效监控企业的制度化运作。主要目标第四级：绩效型人力资源管理企业基本建立起传统的3P系统，初步解决了人力资源管理中最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。该阶段企业典型特征企业已经认识到人力资源的重要意义，人力资源管理真正走向科学化和系统化人力资源观念产生对HRS分功能模块的巨大需求。信息技术投资人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具。从业人员特征•人力资源部是引导部门协作的桥梁。•各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。组织地位•人力资源管理的各个模块之间衔接较好。•人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。•绩效考核主要由人力资源部完成，没有绩效考核委员会。主要特征绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。主要内容使绩效评估成为企业管理的一个有效工具。主要目标第五级：战略型人力资源管理绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的3P体系发展成为四维度的3PS体系。HR开始成为核心竞争力。该阶段企业典型特征•人力资源管理是各级管理者尤其是企业高层的共同职责•人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构人力资源观念对信息技术投资依然有需求。信息技术投资人力资源总监不仅是人力资源管理方面的专家，也是企业战略管理方面的专家，具有跨专业的能力和水平。从业人员特征•人力资源部通过共同的战略使各部门紧密团结。•各部门在内部管理方面也越来越依赖于人力资源部。组织地位•人力资源管理紧紧围绕公司战略进行调整和整合•将很多事务性工作外包，人力资源部更多的进行研究、预测、分析、收集信息、联络沟通、创造环境。主要特征积极履行与企业战略密切联系的人力资源管理职能，对战略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。主要内容为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者主要目标第六级：文化型人力资源管理企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源治理能力高低的主要标志之一。HR成为企业的核心竞争力。该阶段企业典型特征•组织和文化是开放型的，对关键性人才更多的是建立一种合作机制，新型契约关系将代替传统的雇佣关系•建立智力资源库，包括各种专家、顾问系统的建立，成为人力资源管理的重要工作。人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求开始减少。信息技术投资人力资源管理通过共有的企业文化，对各部门起领导作用。组织地位•重视员工的精神激励，在薪酬设计上，将显性薪酬与隐性薪酬、激励制度与企业文化相互组合形成整体激励效果。•人力资源管理系统是员工目标和企业目标的统一体主要特征发现、挖掘公司的核心价值观，并将激励机制和企业文化融合在一起，共同构成企业的人力资源管理。主要内容人力资源管理成为形成企业文化系统的主要途径和方式，企业文化成为推动劳动生产率的另一有效工具。主要目标第七级：变革型人力资源管理该阶段企业典型特征人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求持续减少。信息技术投资人力资源管理对各部门起领导作用。组织地位•创造一种机制和环境，使员工能最大限度的贡献知识。•建立能快速从社会上获取知识的渠道和网络。•建立学习型组织，使员工能够很快地对新知识进行共享。•用法律和管理手段保护知识。主要特征•进行知识管理，使企业实现知识的共享•人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革。主要内容通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革甚至文化变革，使企业成为高效的学习型组织。主要目标人力资源是企业变革的基础和动力源泉。人力资源管理推动企业组织变革、流程变革、技术变革和思想观念的变革，人力资源管理质量实现从量变到质变。阶段高变革型文化型信息技术投资战略型绩效型监督型规范型低事务型信息技术高投资期时间企业人力资源信息系统投资企业人力资源质量管理的信息技术投资规律企业人力资源质量管理的七个阶段第一级：事务型的人力资源管理第二级：规范型的人力资源管理第三级：监督型的人力资源管理第四级：绩效型的人力资源管理第五级：战略型的人力资源管理第六级：文化型的人力资源管理第七级：变革型的人力资源管理人力资源管理趋同于后勤管理（计划生育、食堂、人事档案、文娱活动、宿舍、公司的防火防盗、工资的记录和发放）直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权人力资源部是规范整个公司管理的有力工具，但制度缺乏系统性和科学性，制度不能得到有效的执行。人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量人力资源部是整个公司最有效率的管理工具，公司运作基本制度化，公司的制度可以通过人力资源部得到有效推动和监控。人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源的制度力量大于主管的行政力量人力资源部是整个公司最有效果的管理工具，公司通过人力资源部进行绩效管理公司的各个部门积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部是引导部门协作的桥梁人力资源是公司的战略协作伙伴公司人力资源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯管理）紧紧围绕公司战略进行整合人力资源部协助公司建立独特的企业文化系统，树立共同的价值观，重视员工的精神激励人力资源管理是员工目标（经济目标和心理目标）和企业目标统一体企业具备跨文化人力资源管理能力人力资源部是公司变革（业务流程、管理流程、组织架构）的推动者，人力资源部是构建学习性组织、打造公司核心竞争力的工具人力资源管理系统（经济激励系统和精神激励系统）和企业的环境动态适应人治法治文化治企业薪酬设计及薪酬管理——人力资源质量进级的七个阶段（二）任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬政策及制度人力资源的开发PeoplePositionPerformance美世咨询公司薪酬设计的3P模型该薪酬模型是基于任职资格（人才价值）、岗位价值、绩效价值三者建立的薪酬结构模型。以解决显性薪酬为目标，而没有考虑隐性薪酬。目前流行的薪酬设计理论——3P理论企业薪酬设计的3PS理论:战略薪酬Strategy岗位薪酬Position绩效薪酬Performance能力薪酬Profession薪酬只能解决人的不满足的问题，而不能解决满足的问题。3PS薪酬设计的薪酬管理结构：（1）岗位工资——岗位/职位说明书、岗位价值测评（海氏、韦氏测评法等）、岗位工资的厘定、岗位价值的调整、岗位工资的晋升。（2）绩效工资——关键绩效指标（KPI）、一般绩效指标（CPI）、平衡记分卡、利润分享计划、成本分享计划、年终分红、股票期权、股权收益、标准业务流程（SOP）等。（3）能力工资——企业内部职称体系、职称套级与晋升、职称变革与职业生涯设计等。（4）战略工资——企业战略管理中的远景与目标、定位、战略行动选择、组织变革、企业文化、高级管理人才招聘、人才储备战略等。绩效薪酬3PS薪酬设计原则岗位薪酬能力薪酬战略薪酬ab轮岗的前提：a=b企业激励机制整体解决方案——人力资源质量进级的七个阶段（三）企业激励机制整体解决方案的核心内容1.设计整体解决方案的七个关键要素（1）激励模式方案：硬激励/软激励；信息蒙蔽/信息诱惑；显性激励/隐性激励。中国最大的资料库下载（2）企业薪酬方案：显性薪酬/隐性薪酬（3）企业组织管理方案：企业生产、管理结构与流程（4）企业绩效管理方案：企业绩效模型（5）企业内部职称方案：内部职称体系（6）企业文化建设方案：企业文化模型（7）人力资源信息系统方案：ERP/HRS2.企业激励机制整体解决方案（谢康（2004）。版权所有，未经许可不得转载）企业激励机制整体解决方案（TS）硬激励软激励薪酬福利与培训职业性激励非职业性激励岗位薪酬绩效薪酬能力薪酬福利培训显性职业隐性职业人文关怀自我心理（固定薪酬）（可变薪酬）（半固定薪酬）激励激励激励激励薪资性非薪资专业素质薪酬方案福利性福利培训培训职位/晋升团队学习尊重/自由个人心理荣誉/创业领先成就满足/追求感性动机职业生涯自豪成长赞美/表扬自我激励资源/权利自我实现和谐/平衡阿Q精神显性薪酬职业性隐性薪酬非职业性隐性薪酬岗位测评个人组织企业职称评定企业文化项目/行为工作分析标准业KPI绩效企业内部企业文化体系岗位/职位说明书务流程CPI合约职称体系企业愿景与意境；企业职业准则、人文关系氛围企业组织模型企业绩效模型企业素质模型企业文化模型企业组织方案企业绩效方案企业职称方案企业文化方案企业生产、管理结构、流程与行为企业愿景、战略、目标、需求理念1：企业激励机制推动企业文化建设。企业硬激励企业软激励反例：武大郎开店与武大郎文化。理念2：企业文化建设形成企业基业常青的动力。——硬激励：对企业的短期绩效有好的效果。——软激励（企业文化）：对企业的长期绩效效果显著。企业激励制度构成了企业文化的根源，企业文化是企业激励机制的一种高级形式。脱离企业激励制度的企业文化是无水之源，缺乏企业文化目标的激励制度好似一个无根的浮萍。文化：——任何特