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当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 咨询培训 > 05- 从技术走向管理-朱光辉
华成研发咨询系列课程之RDM004从技术走向管理2PromotingInnovation™讲师介绍讲师:朱光辉服务过的公司:华为技术有限公司(华为技术)青铜器软件系统有限公司(青铜器软件)华成创业投资公司(华成创投)华成研发管理咨询有限公司(华成咨询)讲授课程:《新产品开发流程和研发项目管理》《从技术走向管理》《研发人员职业素养》3PromotingInnovation™课程目录2.从技术走向管理的角色定位和角色转换1、案例分析0、价值链介绍3.从技术走向管理必备的好习惯4.研发管理者如何与领导沟通5.核心管理技能之一:目标与计划6.核心管理技能之二:组织与分派工作7.成功实现从技术走向管理转变的关键4PromotingInnovation™讨论坚持效益优先、质量至上原则,以创造价值为目标实施管理。中航工业党组书记总经理:林左鸣5PromotingInnovation™华成对企业核心价值链的理解单元一、案例分析7PromotingInnovation™本单元学习目标学习目标:交流从技术走向管理有哪些问题和困扰8PromotingInnovation™讨论各小组选定组长讨论从技术走向管理有哪些问题和困扰,每个小组列出5-7条。9PromotingInnovation™关键内容回顾交流从技术走向管理有哪些问题和困扰10PromotingInnovation™QuickWins1、2、3、4、5、单元二、从技术走向管理的角色定位和角色转换12PromotingInnovation™本单元学习目标学习目标:技术人员和管理人员的角色定位和素质模型角色转换过程中常见问题角色转换的成长之路13PromotingInnovation™为什么要从技术走向管理问问大家的原因/自己的原因技术人员的晋升途径/技术任职资格“技而优则仕”中国技术人员的特点14PromotingInnovation™技术相关管理职位研发体系的管理职位研发部经理项目经理总师副总师SE……15PromotingInnovation™管理者的工作与角色管理者的工作:计划、组织、控制、领导管理者的角色:人际角色:头面人物(名片)决策者:资源分配者、混乱处理者、谈判者16PromotingInnovation™技术管理者的角色与核心工作必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案(鸦片战争)必须与人打交道,并最大可能发挥人的能量(盛田昭夫)层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,必须把技术转化为产品(450元的电话)需要沟通、管理与领导技能,营造适宜创新的氛围(创新的误区、激发与引导)必须保持及发展各技术人员的技能,并整合产生综合绩效的能力(出国的感受、世界级公司在中国研究机构)必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出(信息流、研发沟通管理:研发与制造的沟通)17PromotingInnovation™技术人员与管理人员的特质对比技术人员管理人员管事管人/事细粗非黑即白非黑非白对事不对人对事又对人关心过程关心结果算加法算乘法收敛思维发散思维科学艺术量化概念古板灵活18PromotingInnovation™研发人员的特点责任心强(良心活)逻辑思维能力强(书生气、学者气)独立贡献者居多技术导向性明显(素质高的优点与缺点)流动意向明显(真的想走了)不愿意表达自己的真实想法(离职的原因)工作过程难以衡量绩效差距巨大不善于沟通19PromotingInnovation™角色转换过程的常见问题分析刚性和弹性的掌握从发现问题到推动解决问题的转变从好人到坏人的转变20PromotingInnovation™角色转换的成长之路知识技能态度21PromotingInnovation™关键内容回顾技术人员和管理人员的角色定位和素质模型角色转换过程中常见问题角色转换的成长之路22PromotingInnovation™QuickWins1、2、3、4、5、单元三、从技术走向管理必备的好习惯24PromotingInnovation™本单元学习目标学习目标:理解习惯的价值掌握从技术走向管理的好的习惯25PromotingInnovation™习惯之一:成果导向过程与成果的关系GE26PromotingInnovation™借口的由来任务和成果借口的由来对失败的看法27PromotingInnovation™成果导向的要求更关注产出——成果是指有成效的结果(越狱片段)享受工作成果的快乐,而非享受工作的快乐(导游、陪客户)28PromotingInnovation™看到了什么?29PromotingInnovation™习惯之二:发挥优势我们原有的习惯“优点不说跑不了,缺点不说不得了”,喜欢找茬我们的教育与考试机制,“齐头并进”,“德智体美劳全面发展”社会反光镜的作用30PromotingInnovation™发挥优势要求我们安排下属去做他们擅长有优势的工作关注下属的优点,充分利用下属的优点而非克服缺点不要尝试改造下属的个性与特点(不要指责奶牛为何不能提供羊毛)“用人所长,容人所短,此明君也”31PromotingInnovation™习惯之三:集思广益上君集人之智中君集人之力下君司其之职32PromotingInnovation™讨论以下发明者是谁?电灯飞机宇宙飞船33PromotingInnovation™怎样才能使团队绩效最大化不预设立场鼓励不同意见,在讨论中让所有人参与认真倾听及勇于表达避免太快做决定34PromotingInnovation™集思广益的方法脑力激荡法德尔菲法35PromotingInnovation™看录象总结《亮剑》总结36PromotingInnovation™当冲突...时,冲突是有建设性的:公开重要的问题,会把问题弄清楚找到问题的解决方案使问题对之重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压力有助于个人成长,并将所学运用到以后的工作中37PromotingInnovation™研发冲突的原因目标各团体要达到的目标有差异有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏方法在如何达到共同的目标上人们有不同的观点事实人们得到的信息/事实不一样,对问题的理解和看法也就不一样价值观每个人有不同的信仰和人格(刮痧)角色角色不同使人们考虑问题的出发点不同风格风格不同采取的行动也不一样38PromotingInnovation™关键内容回顾理解习惯的价值掌握从技术走向管理必备的好习惯39PromotingInnovation™QuickWins1、2、3、4、5、单元四、研发管理者如何与领导沟通41PromotingInnovation™本单元学习目标学习目标:掌握与领导沟通的方法与技巧42PromotingInnovation™与领导沟通的困难自己沟通能力不强、领导又不懂技术自己工作开展的不错,但领导不这么认为无数“革命先烈”的教训43PromotingInnovation™了解领导的沟通风格领导的风格研究讲话和行为、试探44PromotingInnovation™领导喜欢什么部下反映问题时提出多个解决方案供选择部下及时提供有效的反馈信息且同时提出自己建议部下能站在领导的角度思考问题、替其排忧解难部下提出的建议既有高度与前瞻性又切实可行部下懂专业、效率高、懂礼貌、善解人意45PromotingInnovation™领导讨厌什么部下问自己怎么办或只提供“一条路”没有选择部下说“我以为”“我知道”,不经请示擅自做主捅了漏子不可收拾,出了问题推诿不负责倚老卖老不思进取、埋头做事却什么都不讲,让领导不知道他在干啥自以为是、自恃功高拉帮结派要挟领导部下不理解自己,不听清楚要求把事做走样,做事没有条理、丢三落四46PromotingInnovation™与领导沟通的要点/喜欢的方式(一)尊敬与赞赏“有错就认”,不要辩解让领导“醒悟”换位思考—公司利益、真正需求领导交代的事情第一时间受理,及时反馈汇报进展与领导面对面沟通拿上本子和笔记录领导指示有些事情事先没与领导沟通过不宜直接交书面请示47PromotingInnovation™与领导沟通的要点/喜欢的方式(二)简明扼要,干脆利索设想领导质疑,事先准备答案选择题而不是问答题(优劣对比和可能后果)领导比较忙,随时随地沟通给领导发的邮件要确认收到会议上注意观察领导的表情和肢体语言,发言不要念稿保持与领导视觉沟通,以及时调整内容和节奏48PromotingInnovation™汇报会上领导常问的问题数据有没有说明问题的相关数据?风险这样做有什么风险,为什么?怀疑你确定吗?为什么?来源你从哪里得知?我能检查一下吗?后果这有什么后果?对我们的目标有什么影响?关键因素你是否检查了所有关键因素?有没有漏掉任何关键因素?证据你凭什么这样说?充分性这样做就足够了吗?这是一个完整的方案吗?获利性我们做的事将获利吗?承诺这事有人负责吗?谁对此事负责?检验是否对可行性做过分析?怎样检验可行性?49PromotingInnovation™怎么做员工/下属(一)1、让领导的话只说一遍(向领导主动反馈、报告你的工作进度)2、对领导的询问有问必答,而且清楚,尊重上司3、先学习再超越4、接受批评,不犯二过5、不忙时主动帮助别人50PromotingInnovation™怎么做员工/下属(二)6、公司安排的临时任务一肩挑起,毫无怨言7、工作改进的计划由自己来交代8、公司看我的价值在哪里?9、勇于承担个人责任10、领导的要求总是合理的11、拥有一颗感恩的心51PromotingInnovation™关键内容回顾掌握与领导沟通的方法与技巧52PromotingInnovation™QuickWins1、2、3、4、5、单元五、从技术走向管理四个核心管理技能之一:目标与计划54PromotingInnovation™本单元学习目标学习目标:理解目标管理的思想学会怎么制定研发工作目标理解研发流程与计划的关系理解研发计划制定的过程55PromotingInnovation™目标管理当我们知道目标时,目标管理是有效的;不幸的是我们很少知道目标。--彼德·杜拉克56PromotingInnovation™绩效目标的来源职位应负责任业务流程最终目标,该职位对流程终点的贡献(关键目标之一)项目终极目标,是对项目总目标的贡献(关键目标二)个人绩效目标,是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献57PromotingInnovation™研发绩效目标管理能给我们带来什么?与下属共同制定绩效目标,易于针对目标完成情况对下属进行评价提高主管和下属工作中的计划能力提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力(跳一跳,摸得着)提升各级人员的职业化水平58PromotingInnovation™绩效目标设定的方法--PBCPBC(PersonalBusinessCommitment)建立在职位基础上的个人绩效承诺;赢的承诺W(Win)执行承诺E(Execute)团队承诺T(Teamwork)59PromotingInnovation™项目目标的标准Specific(明确性)Measurable(可度量性)Achievable(可完成性)Relevant(相关性)Time-Bound(可跟踪性)60PromotingInnovation™项目任务书的作用任务书的作用:正式启动项目指导项目团队运作(项目定位、指标)任命项目组成员市场管理过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队61PromotingInnovation™1.0引言/综述o项目概况o市场机会o产品策略的一致性2.0市场分析和产品策略o市场概况o目标市场o产品策略3
本文标题:05- 从技术走向管理-朱光辉
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