1102-如何以绩效管理促进企业成长如何以绩效管理促进

1CBCBHANDSUNHANDSUNHumanResourceconsultingCBCBHANDSUNHANDSUN深圳华盈恒信中国专业化的人力资源顾问和软件供应商CBCBHANDSUNHANDSUN2005年10月冉斌如何以绩效管理促进企业成长如何以绩效管理促进企业成长————绩效管理五步法绩效管理五步法4《《如何以绩效管理促进企业成长如何以绩效管理促进企业成长》》课程概要课程概要Part1绩效管理系统基本概述•人力资源拼图、绩效管理与人力资源3P的关系、绩效管理概念、绩效管理的特点、绩效管理的误区Part2绩效管理的工具BSC介绍•什么是BSC、BSC与绩效管理的关系、BSC四个维度的关系、BSC发展的三个阶段、如何建立BSC四个维度的KPI指标、如何应用BSCPart3如何建立绩效考核指标•如何建立战略地图、建立KPI的四种方法、如何实现指标的量化、KPI计分的五种方法、如何建CPI、如何建立能力素质指标Part4绩效计划与绩效考核•三个和尚的绩效计划、绩效考核量表、如何考核公司、如何考核部门、如何考核员工Part5如何进行绩效激励•绩效考核分数的正态分布处理、绩效考核分数如何应用、绩效分数与薪酬、绩效分数与薪酬调整、绩效分数与人事调整5Part1绩效管理系统基本概述Part2绩效管理的工具BSC介绍Part3如何建立绩效考核指标Part4绩效计划与绩效考核Part5如何进行绩效激励Part6课程交流与沟通绩效管理五步法课程内容6我们大多数企业面对绩效管理系统时有很多困惑我们大多数企业面对绩效管理系统时有很多困惑企业核心的约束机制，究竟该用什么样的理念和系统来发挥它的作用连续多年被列为困扰中国企业十大管理难题之首KPI很难找、很难量化人力资源部推进难，不推进更难绩效考核成绩如何与激励系统多元化挂钩绩效考核就是认认真真走过场，浪费时间影响效率7绩效管理体系是人力资源绩效管理体系是人力资源3P3P系统的核心，是公司战略实现的重要保障。组织系统的核心，是公司战略实现的重要保障。组织和职位体系、薪酬体系主要是从责权利的角度来驱动战略，绩效管理体系主要和职位体系、薪酬体系主要是从责权利的角度来驱动战略，绩效管理体系主要是从业绩评价的激励约束作用的角度来驱动战略是从业绩评价的激励约束作用的角度来驱动战略公司战略公司战略《职位描述手册》《职位描述手册》岗位价值评估模型岗位价值评估模型员工任职资格员工任职资格《薪酬管理手册》《薪酬管理手册》《绩效管理手册》《绩效管理手册》福利保险福利保险绩效薪酬绩效薪酬基本工资基本工资战略目标战略目标部门职能部门职能KPIKPICPICPI工作态度指标工作态度指标工作能力指标工作能力指标绩效激励绩效激励绩效考核绩效考核公司制度公司制度素质模型素质模型管理层级关系图管理层级关系图岗位价值评估岗位价值评估宽带薪酬系统设计宽带薪酬系统设计员工能力评估与定位员工能力评估与定位薪酬调查与薪酬定位薪酬调查与薪酬定位薪酬结构薪酬结构组织结构组织结构能力素质体系能力素质体系8第二阶段第二阶段人力资源管人力资源管理理第一阶段第一阶段人事管理人事管理第三阶段第三阶段人力资本人力资本管理管理目标绩效管理系统在人力资源发展三个阶段的主要差别是什么目标绩效管理系统在人力资源发展三个阶段的主要差别是什么9构建战略性人力资源管理体系的基本模型构建战略性人力资源管理体系的基本模型优秀的人力资源管理平台优秀的人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理制度人力资源工具技术人力资源工具技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织结构职位描述人力资源规划建立什么样的绩效管理流程？需要什么样的绩效制度和表格？运用什么样的绩效管理工具？选择什么样的绩效管理理念？10如何理解目标绩效管理的核心内涵如何理解目标绩效管理的核心内涵11目标绩效管理＝（＝（绩效）＋（目标）＋（管理）；目标绩效管理不是对“任务”进行管理，而是管理“目标”绩效管理体系是一个强调并依赖沟通的管理系统（铁三角沟通）绩效管理体系是一个管理循环（绩效管理五步法）绩效计划绩效指标战略地图绩效考核绩效激励1234511基于战略的指标KPI基于职能的指标CPI基于态度的指标基于能力的指标绩效管理体系的两大核心构成绩效管理体系的两大核心构成对事不对人指标对人不对事指标绩效指标体系（考什么的问题）绩效管理手册理念、流程、制度、表格、工具(案例)绩效管理体系（如何考的问题）123412绩效指标的构成：关键业绩指标绩效指标的构成：关键业绩指标KPIKPI、基础业绩指标、基础业绩指标CPICPI、员工、员工行为指标、员工能力指标行为指标、员工能力指标工作态度工作能力素素质质工作业绩高绩效的能力高绩效的愿力对人进行评价人是绩效的主体没有优秀的人一定没有优秀的绩效对结果进行评价结果是硬道理，是我们经营的最终表现工作态度工作态度指标指标工作能力工作能力指标指标工作过程工作过程指标（指标（CPICPI））工作结果工作结果指标（指标（KPIKPI））13把握目标绩效管理体系的几个内在特性把握目标绩效管理体系的几个内在特性绩效管理体系是企业管理体系的核心和中枢，起着承上启下的作用绩效管理的核心精髓是改进和提升绩效绩效管理体系是一个高度依赖沟通的管理体系绩效管理体系既关注结果，也关注过程绩效管理的正激励思想比负激励思想更重要绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标绩效管理体系强调各级管理者的参与14我们建立绩效管理体系的方法论是绩效管理五步法，绩效管理五步法我们建立绩效管理体系的方法论是绩效管理五步法，绩效管理五步法的基础是的基础是平衡计分卡平衡计分卡和和绩效循环绩效循环，绩效循环的第一、二个步骤的核心，绩效循环的第一、二个步骤的核心是建立是建立KPIKPI，第三、四个步骤在于执行，第三、四个步骤在于执行KPIKPI，第五个步骤在于绩效激励，第五个步骤在于绩效激励BalancedScorecard公司战略•五大职能战略建立战略地图•财务顾客•流程员工建立绩效指标KPI•公司•部门或团队•员工绩效计划•关键保障措施•绩效辅导绩效考核•绩效信息的收集•绩效沟通•量化评估绩效激励•薪酬•人事调整•培训将战略转换为战略地图制定绩效计划和进行绩效辅导根据结果进行绩效评价确定目标谁来承担运用绩效成绩激励员工112233445515平衡计分卡是现代企业绩效管理不可缺少的重要工具－什么是平平衡计分卡是现代企业绩效管理不可缺少的重要工具－什么是平衡计分卡衡计分卡BalancedScorecardBalancedScorecard1992年由卡普兰和诺顿提出首先BSC是一种管理工具《哈佛商业评论》赞誉为过去75年来最有影响力的管理工具500强超过60％的企业在使用它能将战略转化为战略地图及KPI16平衡计分卡平衡计分卡BalancedScorecardBalancedScorecard的发展历程的发展历程199219921996199620002000第一代第一代第二代第二代第三代第三代发展史1990年：研究未来组织的绩效衡量方法，有12家企业共同参与，由哈佛教授Kaplan和Norton负责组织研究1992年：提出BSC概念1993年：发表《BSC的实践》论文《平衡计分卡》《战略执行》17平衡计分卡平衡计分卡BalancedScorecardBalancedScorecard的四个维度的四个维度VisionandStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives财务财务“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives学习与成长“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顾客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives内部流程“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”顾客的外界衡量内部衡量衡量过去的努力成果驱动未来绩效18平衡计分卡平衡计分卡BalancedScorecardBalancedScorecard四个维度的内在逻辑关系四个维度的内在逻辑关系平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。19BalancedScorecardBalancedScorecard四个维度的内涵是什么四个维度的内涵是什么财务我们要达成股东什么样的财务回报？——内涵是什么？顾客我们该满足客户怎样的需求？——内涵是什么？流程我们要在哪些内部运作及流程上超越竞争者？——内涵是什么？员工我们的员工该如何学习和成长？——内涵是什么？20BalancedScorecardBalancedScorecard财务视角的财务视角的KPIKPI如何建立如何建立————股东期望的最大化财务回报股东期望的最大化财务回报财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的最核心的财务指标财务指标作为衡量企业是否成功经营的标志。作为衡量企业是否成功经营的标志。RobertKaplanandDavidNortonRobertKaplanandDavidNortonAuthorsofAuthorsof““TheBalancedScorecardTheBalancedScorecard””21BalancedScorecardBalancedScorecard财务视角－股东期望的最大化财务回报财务视角－股东期望的最大化财务回报营业收入收入趋势投资回报率经济增加值等……现金流量现金流量趋势利息保障倍数资产周转率存货周转率应收帐款周转率坏帐比率等……盈利性盈利性流动性流动性主要产品销售额销售趋势新产品销售比率等……公司价值股票价格市盈率每股市价对帐面价值的比率等……销售销售市场价值市场价值22BalancedScorecardBalancedScorecard客户视角的客户视角的KPIKPI如何建立如何建立————最大化实现顾客的价值主张最大化实现顾客的价值主张除非您让顾客的除非您让顾客的价值主张价值主张变为现实，否则我们所做的一切变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。根本没有任何意义。PhilipKotler23BalancedScorecardBalancedScorecard顾客视角－最大化实现顾客的价值主张顾客视角－最大化实现顾客的价值主张具有竞争力的价格出众的品牌形象丰富的产品文化完整的解决方案出色的服务个性化需求满足等……出色的功能优良的质量新的功能等……产品潜在优势产品潜在优势产品质量功能产品质量功能24BalancedScorecardBalancedScorecard内部视角的内部视角的KPIKPI如何建立如何建立————整合流程以实现竞争优势整合流程以实现竞争优势战略的根本在于企业的活动，也就是选择战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同与竞争对手不同的过程，的过程，或与竞争者不同的或与竞争者不同的活动活动。每一个活动和过程都是。每一个活动和过程都是企业竞争优势的单元。企业竞争优势的单元。MichaelE.Porter25BalancedScorecardBalancedScorecard内部视角－整合流程以实现竞争优势内部视角－整合流程以实现竞争优势ERP、OA等信息化流程重组劳