第六章家族企业的创业机会

1Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构家族式企业管理创新2Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构白万纲资深管理顾问华彩管理咨询有限公司董事联合安达咨讯公司董事中粮集团、中集集团战略顾问咨询方向：发展战略与组织绩效个人专著：《咨询的力量》《组织智商》《母子公司治理》……系列音像教材：《总裁修炼》授课者简介3Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构前言企业的生存环境，尽管历经20余年的演变已有所改善，但在许多细节上仍然难以乐观。而在另一方面，作为民营企业的家族企业，有许多东西，却也一直为人所诟病。我们无意在此搬弄家族企业的是非，因为家族企业有其自身的形成背景与运营、发展的相对好处，况且，它也并非是中国的“国粹”，在英、美、德、法、日等许多发达国家，许多声名显赫的企业都是家族企业，就是其中的最好明证。但是我相信，作为家族企业的当家人，都并非不知道家族式运做的问题。尤其是那些制肘正常经营管理，影响乃至左右企业发展的问题。4Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构一、家族企业的定义二、家族企业的独特性及其原因三、家族企业的文化四、家族企业中的角色及其间关系五、家族企业的经营管理六、家族企业领导权的传承七、家族企业的管理突围5Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构一、家族企业的定义1.定义以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接或间接控制其所有权或经营权的企业组织，则可称为“家族企业”。6Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构2.家族企业的内函所有权和经营权都直接掌握在家族成员手中；即使企业初创家族的股权虽低于50%，但仍然是第一大股东并掌握着企业的经营权；虽然家族成员不在企业担任管理职务（即所有权和经营的分离），但是，由于家族掌握过半数的企业股权，掌握着对企业高级主管的任命权，因而间接掌握了企业的经营权。7Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构股东构成类型所有份额（%）以何种形式投资入股私人股东约90私人业主66资金同姓弟兄（2-3人）14资金异姓弟兄（2-3人）3资金技术人员（2-3人）3赠送技术股管理人员（2-3人）3赠送管理股其他人员（若干）3集资入股城乡集体股份2资金或其他其他法人股份2资金或其他村、城镇政府1其他海外投资股份1其他其他2其他中国私营企业股东构成情况8Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构中国私营企业决策与管理的产生方式经营决策一般管理决策业主本人58.854.7业主和主要管理者29.734.5业主和其他人0.30.4董事会11.010.0其他人0.20.4合计1001009Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构10Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构二、家族企业的独特性及其原因1.家族和企业二者利益的重叠性不同的目标的混合价值：家族系统（情感问题、家庭需求和维持稳定）和企业系统（企业业绩、企业要求和应对变化）。企业至上（过度重视企业）：侵害家族沟通、家庭身份、家庭忠诚感、家族时间和家族感情。家族至上（过度重视家族）：侵害企业沟通、企业关系、业绩评估、决策和战略选择。企业和家族事务的平衡：信任、承诺、企业的良好业绩以及家族和睦。11Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构2.家庭因素对企业决策的影响家庭关系的存在，即意味着增加了感情色彩，使企业管理过程复杂化，也使业绩评价过程大大地复杂化。12Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构3.家族企业从家庭关系中受益家族成员关系的力量是最根本的利益来源。家族成员因为家庭纽带而聚集在企业，并或多或少地倾向于忠于企业，家庭成员与企业共兴衰，家庭成员个人的声誉与企业的可持续发展密切相关。在某种程度上讲，企业遇到困难时家庭成员愿意做出牺牲。企业利益与家族紧密联系的现实能给企业带来更高的道德和信用，能提高企业的竞争力。13Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构4.家族企业的优点创业期间的家庭色彩使家族企业具有许多优秀的企业管理特征：（1）家族成员强烈的责任感。（2）工作环境中保留人道精神。（3）注重长期发展。（4）强调质量。14Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构三、家族企业的文化1.企业文化企业组织自身所独特的、区别于其他企业的行为方式和信念。企业文化是企业组织功能的一部分，通常新成员进入企业时都要接受这些独特的行为方式和信念。15Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构2.家族企业的企业文化家族企业文化来源于创业者的独特价值观，创业者的核心价值观塑造家族企业文化，并成为家族企业组织功能的一部分。包括：创业者的信心、冒险精神、顾客至上和信用。16Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构3.家族企业的文化结构1)企业模式——父权式的企业文化（表明了家族关系比专业技巧更重要）2)家庭模式——家长式家族文化（意味着创业者无疑是家族的带头人）3)管理（董事长）模式——循例批准式的管理文化（毫无疑问董事会支持创业者的决定）17Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构4.文化模式的改变家族企业文化的改变常发生在领导权从一代向下一代传递过程中。随着条件的变化，家庭企业早期的父权组织文化结构可能失效。现代管理模式可能取代父权模式。18Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构日本人经营的秘诀在于，把现代企业变成一个家族；而中国人经营的秘诀则是，将家族变成现代企业。温州民营企业普遍采取家族制形式是理性选择的结果。建立在血亲关系上的低信任度社会是难以造就非血亲的私营企业组织，加上家族企业又难以避免“一代创业，二代守业，三代衰亡”的“三代消亡律”，因此在低信任度社会中普遍的是以中小企业主导市场。这一分析也可以从一个侧面解释温州企业组织结构中中小企业占９０％以上的文化原因。由于特殊凝聚力以及自我牺牲精神，企业能够极大地降低内部监督成本，从组织形态上并不具现代化特征的中小企业却具有顽强的生命力。19Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构在温州民营企业尝试着消除家族制的消极影响时，单靠股权结构改变或聘用非家族成员的总经理问题也不能解决。事实上，即使聘用了非家族成员的总经理，企业实际经营决策权仍基本掌握在董事长手里，几乎谈不上两权分离。因此要真正实现企业经营权向家族外人员转移，一方面必须进行企业制度的创新，形成能对经理人的权力进行有效制约的制衡机制，另一方面，需要有效的产权制度来保证业主的权益，使得业主家族能够放心地把经营权交给职业经理人员，从而使所有权和经营权能够真正分离。20Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构四、家族企业中的角色及其间关系21Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构1、家族企业的人员结构1)代表家族成员但不是企业的所有者，也不在企业工作；2)代表该企业的所有者，但不属于这个家族，也不在企业工作的所有者；3)代表企业中的工作人员，不是家族成员，也不是企业的所有者；22Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构4)代表家族成员又拥有企业的所有权，但不在企业工作；5)代表企业的工作人员且拥有企业的所有权，但不是家族成员；6)代表家族成员且在企业工作，但没有本企业的所有权；7)代表既是家族成员且在企业工作，还拥有企业的所有权。23Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构2、主要角色及其关系1)企业创立者的角色；2)企业夫妻的角色；3)第二代（儿子和女儿）角色；4)第二代成员之间的竞争与合作；5)在企业之外的家族成员；6)非家族成员的雇员。24Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构五、家族企业的经营管理所有权和经营权不分，由企业主支配决策程序。企业组织扁平化，结构简单，管理干净利落。注重人际关系网络，企业文化充满家长作风和任人唯亲的色彩。从投资来源看，西方的企业以雇员股东制和社会资本的管理为基础，而家族企业则是依靠私人资本。家族管理需要有特定的竞争环境，因而其国际竞争力和适应能力较差。25Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构现今家族企业面临的几个问题：1、产权明晰；2、第二代传承；3、突破发展瓶颈。26Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构目前中国家族企业的一般特征：1、家族成员在家族中的地位有其在企业中的职务决定2、家族企业的运作和发展往往取决于家族极少数的核心人物3,“连续性”这一概念是检验家族企业权力交接是否成功的主要标准。4、亲情纽带----一条无法割断的绳索27Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构家族企业的发展，做大创业容易，成长难，中国企业成长更难。中国的企业寿命很短，平均只有6～7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。如何能变成一个可持续发展的大企业呢？一、要有一个宏伟的可行的成长目标;二、要有一个可行的发展战略；三、要有一个有效的组织架构；四、要时刻注意提高自己获得资源的能力；五、要有一个良好的信誉和社会形象；六、要有高素质的领导团队；七、要选好企业的接班人。28Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构经营家族企业的几个重点●接受并管理成员间的对立事实。●建立家族成员之间在亲情和务业互相补强支持的价值文化。●挑选外部顾问与非家族成员经理人来指导公司的运作。●不断创新以维持产业领导地位。29Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构六、家族企业领导权的传承I.接触期；II.介绍期；III.了解功能期；IV.任职职员期；V.任职高级职员期；VI.继承适应期；VII.继承成熟期。30Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构七、家族企业的管理突围为什么有的家族企业能长盛不衰，而有的却只能勉强维持甚至是昙花一现？其中的缘由不一而足，但是，根据研究，成功的家族企业的一个重要特点是他们普遍格外注重公司的财务战略和策略实施。以下的七种措施值得借鉴31Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构1、建立有效的财务制度和治理结构，把家族事务和企业经营活动区别开来成功的家族企业会设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务，这些机构包括家族理事会、家族完全控制公司和家族股东会等形式。正是因为这些机构的存在，使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题，考虑如何创造长期的股东价值。同样，当设置了家族理事会这样的机构后，企业就可以更容易根据“功能互补”的原则，选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的董事会成员，而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。32Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构2、注重“净现金流”的增长，而不仅仅是业务量的增长沃伦.巴菲特在进行投资选择和评估时惟一的重要指标就是现金流，而不是销售额的增长。销售额的增长当然可以带来长期的业务增值，但是只有现金流增长，公司才有财力支付股东红利，才能保证股东权益增长。在测量现金流时，成功的家族企业使用的指标是“净现金流”，即销售额减去投资和红利，有“净现金流”才能保证企业在开拓新业务、多元化发展甚至是股份赎回等方面在财务上得到充分的支持。33Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构3、保证股份适当的流动性在私人公司中，股票的价值可能会在某一段时间内快速升值，但是股票持有者却很难认识到这点。因为，他所持有股份是不流通的，他很难立刻找到合适的买家反映股票的真实价值。所以，对股份价值的评估成为一个专业性很强的问题，也导致了股东们对股票价值意见不统一，并由此引发冲突。如果股份一点都不能流通，股东就会有被套住的感觉，他们会要求更