团队建设的问题

国内商业银行组织结构目前国内商业银行，营销管理职能被人为分割，大多数商业银行的营销职能分散于各个部门，各部门从局部利益出发，各自为战，缺乏应有的统一和协调。如研究部门与前台柜员缺乏沟通，导致商业银行耗费人力、物力、财力，开发出来的产品与市场的需求有相当大的差距，难以得到市场的认同，开发出来后乏人问津；职能管理部门彼此之间相对独立、相对分割地开展管理工作，缺乏组织化、系统化的配合；甚至营销部门内部的统一性和规范性也较差，同一家银行的同一产品在不同的地区其产品的称谓、品牌、流程、价格却存在很大的差异。目前国内商业银行尤其是国有商业银行存在多层次结构的管理体制和臃肿的组织结构，严重滞后于金融市场主体多元化、金融服务需求多样化的发展格局，导致国内商业银行配置金融资源的浪费和低效率，使决策层对市场需求敏感度不高，制约了有针对性的市场营销策略的制定和实施。组织结构仍以块块管理为核心，采取了功能型组织以及分散的区域性责任和控制模式。其基本表现包括：1、从纵向上看，按行政区划及级别设置机构，而不是依据市场、客户和效益设立机构；采取总行-分行-支行三级管理模式，每个管理层面的部门设置按照职能块划分，同时上下级行之间实行部门对口管理；总行对分行的管理主要通过制定和下达政策的方式进行；目标任务层层分解下达，但对于诸如最优质客户的让利权限、目标市场未占领应付的责任等问题未能以制度的形式予以确定；层层授权，但却实行以机构级别而不是以客户级别或治理能力为依据的授权治理制度，基层行难以因地制宜服务优质客户；治理层次增多也势必造成治理幅度偏小，客观上造成不同区域间银行政策、服务、风险控制等难以统一。2、从横向上看，内设机构实行直线职能制，即以产品部门为直线部门，参谋部门为决策支持部门，每个产品部门必须直接面对市场，造成业务块块分割，使得银行内部资源难以充分利用；多头指挥，每个产品部门都可以对下级行业务进行指导，客户难以全面把握银行经营意向和合作诚意，也导致银行在竞争中难以形成整体合力。3、信息的传递和来源。治理层次多，且每个层次都具有一定的治理、决策职能，造成政策传导环节增多、信息失真或丢失，使得银行对市场的反应、决策能力下降；国内商业银行大多没有很好地集成内部的信息来源渠道，从而导致客户信息从不同的渠道进入银行内部，互相之间常有很大出入，难以据此成功做出决策。2我国商业银行零售团队建设的目的我们研究商业银行零售团队建设的目的就是为了获得良好的团队效能，其直接的结果就是顾客满意度的提高。客户满意度是影响零售银行业务的关键要素，直接影响着我国商业银行的未来转型和发展。早在2004年，花旗集团、德意志银行零售业务所创收入占利润总额的比例就达到了69%和54.4%[34]。目前，我国商业银行的主要利润增长仍然主要依赖信贷业务，欧美国家商业银行的发展为我国商业银行的转型提供了经验。研究表明，客户满意度将决定客户忠诚度，而顾客忠诚度直接或间接带来利润增长[35]。客户忠诚度上升5%，公司净利润上升25%～95%[36]。从另一个侧面，零售团队建设也可以带来周边绩效，增强零售团队成员工作的自主性，增加零售团队成员的工作满意度和促进团队成员个人成长等。由此可知，商业银行零售团队建设的显化目标就是最大限度的创造顾客满意度，然后到顾客忠诚度提高，再到净利润增加，这样会形成一个良性循环，发挥出团队的最大效能。3我国商业银行零售团队建设存在的主要问题在商业银行零售团队的建设过程中一直存在着一些普遍问题，本论文在借鉴一般的团队建设存在的问题和总结商业银行零售团队案例的基础上认为我国商业银行零售团队建设存在以下问题：3.5.1零售团队普遍缺乏严格的内部规范首先，我国商业银行对零售团队成员的分工并没有经过严格合理的论证，造成了部分成员对于自身的角色和职责认识不足。部分团队成员长期“搭便车”的行为，造成了其他团队成员的不公平感加重，久而久之团队成员的工作热情就会下降。在一定意义上，这就妨碍了最大限度塑造团队的差别，实现工作的差异化；同时，没有使零售团队成员实现个人情感与货币的对称。其次，零售团队成员的流动性过大。这种状况在一定程度上降低了零售团队成员之间的熟悉程度。同时，新加入的团队成员也需要一个适应和逐步接受团队的过程。这些现象的存在，很大程度的影响了零售团队成员尽快产生必要的联系，降低了零售团队的协作性。再次，零售团队的绩效考核机制和激励机制与团队的工作性质相背离。商业银行对零售团队的绩效评价往往局限于漂亮的财务指标，激励机制侧重于个人，缺乏对团队整体性的考虑，没有充分尊重每位零售团队成员对于团队绩效的贡献。这种缺陷的存在，一方面从根本上使零售团队丧失了塑造差别的机会，这种差别既包括绩效考核指标的差别，也包括团队成员在“信息人假设”下构成要素的差别；另一方面，大大削弱了团队成员之间的协作，没有将团队成员的个体效能充分和团队效能的实现联系起来。3.5.2零售团队结构不够合理零售团队成员专业技能雷同，这既使零售团队丧失了重要的塑造差别的机会，又在一定程度上加剧了雷同团队成员之间的竞争，降低了团队成员的联系；员工类型搭配不够合理，并非很多优秀的人组合到一起就能使零售团队产生良好的团队效能。建立在差别基础上的优秀，才能紧密的将零售团队成员联系起来，才能有助于零售团队效能的提高；对于团队成员的年龄、性别、教育背景的差异化考虑不足，一味的追求高学历，追求关系型的营销人才。3.5.3零售团队建设目标缺乏号召力在当前情况下，我国零售团队的目标缺乏号召力，这既有深层次的机制问题，也有团队目标设定不当的原因。我国商业银行零售团队建设的目标主要是以业务绩效为导向，对于团队成员的个人成长的考虑严重不足；在零售团队目标的具体实践过程，往往是简单的将团队的业务绩效目标分解到团队成员。这种目标实现的方式很大程度上削弱了团队协作，零售团队工作仍然处于各自为战的状态，没有充分发挥出零售团队的整体效能。这种现象长期发展的后果便是团队的整体目标遭到漠视，团队成员更加注重个人目标的实现。从势科学的角度分析这个问题产生的原因，主要是零售团队的目标没有很好的发挥作用将差别很大的团队成员密切的联系起来，使零售团队的整体目标和零售团队成员个体目标的实现建立在一个团队成员相互合作的工作过程中。3.5.4零售团队缺乏和谐文化氛围我国商业银行采用绩效导向型的考核机制，使零售团队成员普遍面临着比较大的工作压力，团队成员之间的相互拆台的现象比较严重。在快节奏的工作过程中，其工作重心往往长期集中在业务的开展和推介，一定程度上忽视了团队人文氛围的建设，管理欠缺人性化。有些零售团队虽然力图扭转这种趋势，但是效果非常的不明显。这就使零售团队成员的隐含构成要素得不到满足，感情受到压抑，艺术得不到体现，抽象得不到提升，大大降低了团队成员的工作积极性，团队整体效能大幅度下滑。3.5.5零售团队没有处理好各个利益主体之间的关系一方面，由于我国商业银行仍然是以传统的层级管理模式为主，对零售团队的往往采用是直线型领导，对其“发号施令”，没有认识到基层的零售团队是需要自主性的管理，这在很大程度上降低了零售团队的积极性；另一方面也存在零售团队本身过于关注自身的利益，而没有从商业银行竞争的大局出发；产生这些问题的原因，就是因为零售团队与上级商业银行联系不足或者是联系不当造成的。团队成员内部之间的相互关系也非常的复杂，团队成员之间不能实现地位、权力、发展机会、待遇等方面的真正平等，这样团队成员就会缺乏真正的凝聚力，相互之间的协作性大打折扣。这是因为团队塑造的差别，产生的联系，没有建立在信息人构成要素对称的基础之上。零售团队没有真正把握顾客的需求，增强客户的满意度。部分零售团队成员认为零售业务的开展是客户和零售团队一个相互利用的过程，他们也为客户带来了利润，没有真正树立顾客是上帝的理念；零售团队只重视满足客户对收益的需求，而忽略了礼仪、工作态度等对客户的影响。这是因为零售团队成员没有很好的把握客户的差别，没有很好的满足客户的隐含构成要素，没有将客户的需求和自己的工作紧密的联系在一起。