虚拟股权延续家族企业

虚拟股权延续家族企业曾经一度被认为形式保守、体制落后、难以适应全球化趋势的家族企业，近些年来忽然引起了经济学界的浓厚兴趣，很多知名大学先后设立了专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。让人吃惊的是，种种研究表明，大型家族企业近年来在出乎意料地发展、壮大。从综合数据来看，在各个主要股市中，家族企业的表现要明显好于那些没有血脉传递关系的企业。在全球化过程中，家族企业正在经历一场“温和的变革”，呈现给世人一副“新面孔”。曾经一度被认为形式保守、体制落后、难以适应全球化趋势的家族企业，近些年来忽然引起了经济学界的浓厚兴趣，很多知名大学先后设立了专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。让人吃惊的是，种种研究表明，大型家族企业近年来在出乎意料地发展、壮大。从综合数据来看，在各个主要股市中，家族企业的表现要明显好于那些没有血脉传递关系的企业。在全球化过程中，家族企业正在经历一场“温和的变革”，呈现给世人一副“新面孔”。数据说，在财富500强公司中，35%是家族控股的公司，70%的公司起源于家族企业。这不完全是一个福音。对于绝大部分的中国家族企业来说，目前还面临着如何发展，如何延续等突出的话题。日前，拉斐尔•艾米特在上海接受本刊特约记者子艾采访时给出了答案。拉斐尔•艾米特是美国沃顿商学院管理学与创业学教授，同时，还担任高尔根创业管理项目的学术主任和沃顿全球家族企业联盟的执行委员会主席。子艾：中国有一句老话：“富不过三代”。有没有资料可以对此加以证明的呢？艾米特：接班人问题是家族企业的重要问题，这在中国尤为棘手：首先，中国多数的家族企业都是第一代；其次，中国有独生子女政策；第三，中国人的文化中，家族很不愿意聘请职业经理人来经营家族企业。所以在中国，当谈及接班人的问题时，就存在公司创始人是否愿意退位的问题。如果您发生什么不测，谁将接管您的公司？如果您的子女不愿意或没有能力接管公司，而您又不希望外人介入，那很有可能公司会被卖掉。所以从这个角度来讲，在中国，很难看到家族企业发展到后面几代。如您所说，35%的财富500强企业是家族控股的公司，但是他们没有一家是第一代的家族公司，全部都是后几代的家族公司，而且这些家族都欢迎职业经理人来管理公司。因此，这种方法使家族仍然能够拥有所有权，即便管理企业的未必是家族成员。中国的家族企业不应当在委聘职业经理问题上犹豫不决。我们的研究结果显示，当外部人员成为家族企业的首席执行官后，公司的价值有望提升。而当家族后裔出任首席执行官时，公司价值可能会出现贬损。子艾：第二代家族成员通常比他们的父辈受过更良好的教育，为什么他们做得不够好呢？艾米特：关键在于，父辈或公司创始人的驱动力未必仍然存在于子辈的身上。这不仅是教育的问题，它还关系到领导能力、感召力、信仰等，而这些正是父辈所具有的。所以这里存在着很多因素。子艾：从家族之外聘请一些职业首席执行官，这是否是改善第二代家族企业的唯一办法？艾米特：公司的主要挑战在于如何吸引并留住出类拔萃的职业经理人。家族企业与非家族企业相比，前者的激励手段较少。特别是，外聘人员非常清楚，家族成员总是身居高位，这就很难激励他们加盟公司；此外，如果公司不是上市公司，经理人就无法获得公司的股票期权或其他有关福利，因而对于这些外聘人员，您必须给予较大的回报。毫无疑问，家族企业面临的正是这些棘手的问题。但是，这里有部分颇有创造性的解决方案，能帮助家族企业吸引职业经理。例如，制订“虚拟股票期权计划”，此种计划与股票期权计划非常相似，只不过它们是虚拟的，因为公司股票并未真正上市交易。总而言之，我相信那些胸襟开阔、愿意接纳职业经理人的家族企业定能获得成功。子艾：但是有些家族企业拥有者担心职业经理人会把公司抢走。艾米特：或者说“劫持”公司。但这些担忧并无强大的数据支撑。只要家族成员仍然是董事会成员，他们就可以将不称职的首席执行官开除。我觉得这种风险不是很大。子艾：东西方家族企业的差异是什么？艾米特：原则上说，两者存在相同的问题：接班人问题、发展问题和管理问题。但相比较而言，亚洲的家族企业更不愿意聘请外人来管理公司，因为他们不太相信没有血缘关系的人。其次，在亚洲有一种新的现象，即多数家族企业是历时较短的第一代家族公司。家族用来保护其价值、文化、传统、遗赠的措施尚不完备。我们对此开展了大量研究，我认为家族企业已经意识到这些问题，而且已经开始着手于此。子艾：中国家族企业的当务之急是什么、应当如何解决这些问题？艾米特：我认为中国家族企业的头号问题是接班人问题。我并不是说其他国家就没有这个问题，只是这个问题对于中国而言，其意义比其他任何国家都要更加深远。因为在中国，绝大多数的家族企业是第一代公司。前面我们谈到，在中国大陆多数家庭只有一个子女，因此家族企业只有一个潜在的继承人；而中国的文化的问题在于，外人往往是不受信任的。所以，中国绝大多数的家族企业被售卖的可能性很大，因为继第一代之后，没有人再照料公司业务。欧美国家的家族企业则盛行聘请职业经理来经营公司业务。我认为落实公司治理或接班人计划是极其重要的。当然，我们都不愿意在身体健康时面对或谈论死亡问题，但这也许是我们所能做的最为精明审慎的事情。子艾：您认为在接班人问题上是否应当制订一项政策？艾米特：我认为这完全取决于家族企业自身，取决于企业创始人的意愿、需求以及领导能力。他是否具有充分的远见卓识，确保由他一手创建的基业可以得到发扬光大。通过家族会议，保持一个能让整个家族拥护的结构，这对于家族的长期团结是大有裨益的。家族企业章程与结构制订了家族企业的使命，家族必须拥护此等行为并使之成为自身行为的一部分。我们要经常自问，我们是谁、我们代表的是什么、什么对我们才是重要的？