第四讲-项目计划-汪小金项目管理

2020/5/22汪小金，项目管理课件20051第四讲项目计划2020/5/22汪小金，项目管理课件20052项目计划要回答的基本问题目标计划：要达到的项目目标；活动计划：为达到项目目标需要进行哪些活动；资源计划：项目活动需要什么以及多少资源；质量计划：项目的质量标准。2020/5/22汪小金，项目管理课件20053项目目标计划把目标分解成便于管理的小的工作成果。工作成果是指为完成一个项目而必须提交的，可以衡量的、有形的中间产品或最终产品。比如，写一本书的项目，要提交的工作成果就包括第一章、第二章、第三章……等，也可以以另外的形式划分成包括提纲、初稿、草稿、定稿等。2020/5/22汪小金，项目管理课件20054工作分解结构的基本要素逐层分解的结构：工作分解结构应该是从上到下层层分解的，并且可以是从下到上层层汇总的。工作成果的名称：工作分解结构的每一个要素都要有一个独特的名称。对每一工作成果的编号：工作分解结构必须要有一个科学的、完整的编号系统，对其中的每一个要素赋予一个独一无二的号码。2020/5/22汪小金，项目管理课件20055工作分解结构例子1.1.1地基1.1.2墙1.1.3门窗1.1.4屋顶1.1.0土木1.2.1供水管1.2.2排水管1.2.3供气管1.2.0管道1.3.1电线1.3.2照明灯1.3.3电炊设施1.3.0电气1.0.0房屋2020/5/22汪小金，项目管理课件20056列表式工作分解结构1.3.0电气1.3.1电线1.3.2照明灯1.3.3电炊设施1.0房屋1.1.0土木1.1.1地基1.1.2墙1.1.3门窗1.1.4屋顶1.2.0管道1.2.1供水管1.2.2排水管1.2.3供气管2020/5/22汪小金，项目管理课件20057工作分解结构的作用项目关系人之间沟通的基础性文件。编制项目进度计划、成本计划、质量计划的基础。进行项目组织设计的依据之一。进行项目实施和监控的重要依据。考核项目是否完工的依据。2020/5/22汪小金，项目管理课件20058同一项目的不同工作分解结构1.1.0基础1.2.1立柱1.2.2横梁1.2.3门窗1.2.0框架1.3.1砖墙1.3.2墙面1.3.0墙壁1.4.1顶板1.4.2防水层1.4.0屋顶1.51电器1.5.2燃气1.5.3供水1.5.0设施1.0.0房屋2020/5/22汪小金，项目管理课件20059好的工作分解结构各要素（工作成果）的完成情况（现状）应该是可以量化衡量的；各要素必须具有明确的开始和结束时间；完成各工作成果需要进行相对独立的工作活动；各要素的时间和成本可以比较方便地加以估算；各要素可以指定由特定的团队成员来负责；各要素可以从下至上逐层汇总，下一层的各要素之和必须要等于它们所属的上一层的汇总要素。2020/5/22汪小金，项目管理课件200510以活动为导向的工作分解结构1.1.1选址1.1.2总体设计1.1.3局部设计1.1.0设计1.2.1材料采购1.2.2服务采购1.2.0采购1.3.1基础施工1.3.2墙体施工1.3.3屋顶施工1.3.0施工1.4.1场地清理1.4.2移交1.4.0扫尾1.0.0房屋责任矩阵(ResponsibilityMatrix)张山李四王五陈六1.1.0设计PS1.1.1选址PS1.1.2总体设计PS1.1.3局部设计PS1.2.0采购PS1.2.1材料采购PS1.2.2服务采购SP1.3.0施工SPS1.3.1基础SPS1.3.2墙体SPS1.3.3屋顶SPS1.4.0扫尾SP1.4.1场地清理SP1.4.2移交SP1.1.1基准计划1.1.2详细计划1.1.3管理计划1.1.4实施报告1.1项目管理1.2.1总部方案1.2.2分部方案1.2.3后勤支持1.2机构方案1.3.1总部制度程序1.3.2分部制度程序1.3.3外部联系制度程序1.3机构制度/程序1.4.1试运行机构1.4.2调整后机构1.4新机构1.0机构重组工作分解结构说明：1.1项目管理：项目团队必须要提交的一系列项目计划和实施报告，以作为项目管理和实施的依据，保证主要项目关系人对项目的各个方面达成共识。1.2机构方案：表明政府办公室内部机构设置，各组织、各部门之间关系以及它们与外部组织的关系的一系列书面文件，是重组后的机构的“硬件”设计。1.3机构制度/程序：保证重组后的机构能够有效运行的一系列工作制度和程序，是重组后机构的“软件”设计。1.4新机构：按“机构方案”和“机构制度与程序”重组后的政府办公室机构实体，需要经过一段时间的试运行和调整，以达到预先设定的项目目标。2020/5/22汪小金，项目管理课件200514项目时间计划在工作分解结构的基础上，列出为完成项目而必须进行的所有活动，然后再分析这些活动之间的逻辑关系和各自所需要的工期，制定项目时间计划。把可以同时进行的活动，尽可能同时进行（在资源许可的条件下）；找出关键线路上的活动，即那些不允许有任何延误的活动；从而，找出完成项目的可行的最短时间。2020/5/22汪小金，项目管理课件200515活动之间的逻辑关系先后顺序：有先后顺序的活动必须一项一项地依次进行，比如建房子的项目，“基础”、“墙壁”和“屋顶”这三个活动。并行：并行的活动是可以同时进行的活动，比如墙壁土木工程完成后的门窗安装。2020/5/22汪小金，项目管理课件200516先后顺序关系100基础200墙壁300屋顶2020/5/22汪小金，项目管理课件200517并行关系100砌墙200安装门300安装窗400油漆2020/5/22汪小金，项目管理课件200518活动间的关系结束开始关系(FS)：后置任务在前置任务结束之后才能开始。比如只有在地基完成后，才能开始砌墙。100基础200墙壁FS+3天2020/5/22汪小金，项目管理课件200519活动间的关系开始开始关系(SS)：一项任务开始后，另一项任务可以开始。比如，管道铺设项目，在开挖管槽的工作开始后3天，可以开始埋管工作，而不必等第一项工作全部结束。100开挖200埋管SS+3天2020/5/22汪小金，项目管理课件200520活动间的关系结束结束关系(FF)：一项任务结束后，另一项任务可以结束。比如，在最后一段管槽开挖完之后，才能完成全部的埋管工作；又假定最后一段埋管需要3天时间。100最后管槽开挖200埋管FF+3天2020/5/22汪小金，项目管理课件200521活动间的关系开始结束关系(SF)：一项任务开始后，另一项任务可以结束。比如，有一台施工机械在5天以后必须调往另一个项目，而现在有两项任务需要使用这台机械。100任务1200任务2SF+5天2020/5/22汪小金，项目管理课件200522序号WBS任务工期开工日期前置任务11设计问卷调查表5工作日2002年6月17日21.1起草问卷表2工作日2002年6月17日31.2问卷表测试1工作日2002年6月19日241.3问卷表定稿2工作日2002年6月20日352问卷调查15工作日2002年6月24日62.1印刷调查表2工作日2002年6月24日472.2邮寄调查表3工作日2002年6月26日682.3收回调查表10工作日2002年7月1日793数据分析18工作日2002年6月24日103.1采购软件5工作日2002年6月24日4113.2设计分析方法2工作日2002年6月24日4123.3进行分析3工作日2002年7月15日8,10,11134研究报告8工作日2002年7月18日144.1报告草稿3工作日2002年7月18日12154.2报告修改2工作日2002年7月23日14164.3报告定稿3工作日2002年7月25日152020/5/22汪小金，项目管理课件200523甘特图（横道图）节点图问卷表定稿开始日期:02-6-20标识号:4完成日期:02-6-21工期:2工作日资源:印刷调查表开始日期:02-6-24标识号:6完成日期:02-6-25工期:2工作日资源:邮寄调查表开始日期:02-6-26标识号:7完成日期:02-6-28工期:3工作日资源:收回调查表开始日期:02-7-1标识号:8完成日期:02-7-12工期:10工作日资源:采购软件开始日期:02-6-24标识号:10完成日期:02-6-28工期:5工作日资源:设计分析方法开始日期:02-6-24标识号:11完成日期:02-6-25工期:2工作日资源:2020/5/22汪小金，项目管理课件200525节点法和箭线法编制网络计划可以用节点法或箭线法。节点法把有关活动的信息反应在节点（方框）内。箭线法把有关活动的信息反应在箭线上（如下图）。与横道图（如图所示）不同的是，箭线法中的箭线的长度不表示任何有关活动的工期和重要性的信息。1234基础墙壁屋顶2020/5/22汪小金，项目管理课件200526关键线路关键线路是在网络计划中总工期最长的那条路线，它决定着整个项目的工期。关键线路上的活动的任何延误都会导致整个工期的延误。任何一个项目，都至少有一条关键线路。非关键线路上的活动都有一定的浮动时间，即允许延误的最大时间而不至于造成整个工期的延误。如果一项活动的浮动时间全部用完了，这项活动就要变成关键线路上的活动。2020/5/22汪小金，项目管理课件200527关键线路最早开始时间：一项活动可以开始的最早时间；最早结束时间：一项活动可以结束的最早时间；最晚开始时间：为避免影响整个工期，一项活动必须开始的最晚时间；最晚结束时间：为避免影响整个工期，一项活动必须结束的最晚时间。浮动时间=最晚开始时间－最早开始时间，或=最晚结束时间－最早结束时间2020/5/22汪小金，项目管理课件200528工期估算：德尔菲(Delphi)技术由一个小组的成员分别对工期做出自己匿名、主观的估计（成员之间不允许讨论），然后召集人把所有估计收集起来统计汇总，再把各种估算的统计分布情况反馈给成员，进行第二轮估算。这个过程可以进行三轮或四轮，最后得出大家认为最有可能的工期。2020/5/22汪小金，项目管理课件200529工期估算：三点（概率）技术乐观的估计+4×一般的估计+悲观的估计工期=———————————————————62020/5/22汪小金，项目管理课件200530实际工作时间和工期编制进度计划，要考虑的一个重要因素是每一个活动的工期。工期应该包括每一项活动的实际工作时间和必需的等待时间。比如浇混凝土地基，实际工作时间为1天，等待混泥土凝固的时间为3天，总工期应是4天。2020/5/22汪小金，项目管理课件200531网络计划的优化在保证质量的前提下，实现时间和成本的综合最优。压缩关键线路上的活动，以缩短工期，节约间接费用；直接费用的增加必须小于间接费用的减少。找出总成本最低时的工期。2020/5/22汪小金，项目管理课件200532网络优化进行网络计划的优化，寻找总费用最低情况下的最短工期；把项目费用分成与项目各项活动直接相关的“直接费用”和与项目各活动间接相关的“间接费用”；由于缩短工期可以降低间接费用（比如管理费）的支出，但会引起直接费用（比如赶工引起的加班工资）的增加，我们需要计算关键线路上各项活动的赶工费用比率，压缩赶工费用比率最小的活动的工期，保证赶工所引起的直接费用的增加小于间接费用的减少，使项目总成本最低。2020/5/22汪小金，项目管理课件200533例子：某项目共有7项活动，其活动顺序、时间、直接费用等见下表。该项目的间接费用为每周1000元。现需要用节点法画出项目的网络图，找出关键线路，并按项目总费用最低的要求优化项目工期活动代号前置活动活动时间（周）活动直接费用（千元）正常时间赶工后时间正常直接费赶工后直接费A6557BA3145CA8469DB4335EB53811FC,D741012GE,F2146第一步：画出网络图（图4-14）：图4-14：某项目的网络计划图A，6B，3C，8D，4F，7E，