2企业人力资源管理师二级(绩效管理)

1绩效管理人力资源管理师（国家职业资格二级）自学2各级工作要求比较四级三级二级一级绩效管理制度制定绩效系统管理考评方法应用与误差控制绩效管理系统设计与运行考评信息管理员工绩效考评考评标准体系设计平衡记分卡设计与运用关键绩效指标提取与应用360度考评32007年5月2007年11月2008年5月2008年11月2009年5月2009.112010.52010.112011.52011.11改错题55简答题10101215151514综合题20+42020合计15152412201515152014绩效部分历年真题分布表4真题分布区域综合题：2008年5月，2009年5月第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法改错：2007年5月；2010.11第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系第一单元绩效考评的方法简答：2008年11月第二单元绩效考评标准的设计简答：2008年11月第三节关键绩效指标体系设计(2009.11,2010.5,2011.5，2011.11)第四节360度考评方法简答：2007年5月5企业人力资源管理师国家职业标准工作要求绩效管理概述人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1绩效的定义2绩效管理的概念3为什么需要绩效管理你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。员工的排斥员工绩效评估相伴随行的，是对工作、甚至对员工本人的批评和质疑。没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，却在绩效考核时对员工大肆批评。绩效评估就是「秋后算帐」。当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态。员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为绩效评估对他们有什么用处。9“难量化的如何量化？”“主管们只关心业绩怎么办？”“主管把他手下都打满分怎么办？”“主观性如何克服？”“多做事多犯错，不做事得高分怎么办？”职能部门主管的排斥麻烦的、不具意义的表格和程序。害怕冲突，影响团队和谐。作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？直接影响下属对我的评价，给自己造成日后可能的不必要麻烦。没有闲工夫紧迫盯他人，没有义务和精力提供反馈。想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？你还知道吗？绩效评估，是一个非常、非常、非常沉重的话题。平安银行员工跳楼背后：畸形考核体系【财经网专稿】记者唐韵乔刘雨峰2011年5月18日，平安银行总部门前有员工家属持“平安银行逼死员工，还我儿子”标语，进行维权，记者第一时间赶往平安银行大厦门口采访死者家属。据死者家属透露，死者叫段彬祺，湖南郴州人，1983年生，曾就读于湘潭大学金融专业，毕业后在深圳发展银行工作，2008年入职平安银行，死前职位是平安银行深圳宝安支行业务经理，负责销售理财、基金产品和个人存贷业务。5月13日，是段彬祺完成10天休假返工的第一天，也就在这一天，段由其住处的24楼楼顶纵身一跃，当晚11时其尸体在5楼水泥板上被发现。据当日录像资料显示，在电梯将其送往24楼顶层短暂瞬间，段彬祺双手反复做开拉电梯门状，“那份对死的迫不及待”令人悲痛。警方调查发现：跳楼处，其“部分衣物和手机整齐摆放一地”，28岁的年轻生命，就是以这种简单特殊的方式与世界作最后的告别。死无对证的10分钟一个值得关注的细节是，事发当天上午10时左右负责他们工作组的黄行长找其“谈了一次话”。据其家属对电子录像资料的描述称，段彬祺在黄行长办公室呆了大概10分钟，“出来后表情沉重，双手不停互搓，很无措的样子”。那么在这10分钟时间里到底发生了什么呢？来自平安银行的说法是，黄行长询问死者睡眠情况，死者称不好，黄行长答了一句“那你睡不着你就起来嘛。现在想睡的话，就回去睡嘛。”而家属的说法与之截然不同。多位死者家属表示，死者自杀前曾当面和在电话中向其母亲和姐姐透露谈话内容，称如果抑郁症再不好转的话，“领导就要他下周别过来了”。绩效考核的罪与罚跳楼的女博士们（复旦、人大、北师大、重大、中大、中科大……）跳楼的员工们（富士康、北京联通、山东移动客服中心、银行职员、以及更多的未知的跳楼的冤魂们……）畸形的大学考核制度下的无辜教授们以及疯狂、癫痫的期刊产业化……有调查显示，公务员也在承受着巨大的考核压力深深的疑问：绩效考核是一个必须要有的工作吗？绩效考核，只是整个组织的整体制度中的一个具体制度，它无力、也不该承担因为组织的整个制度不善而造成的恶果。同理，放大到整个社会，某个具体的考核制度，不应该是那些不良社会后果产生的根源，倘若非要追究“罪与罚”，那么，请认真的检视我们整个社会体制、认真审视整个制度系统是否为绩效考核提供了一个安全运行的软环境。况且，绩效考核是必须存在、不可能不存在、怎么也要存在的制度！“没有考核，就没有管理。”所以，我们需要的基本理念就是：理解考核，澄清考核，尊重考核，捍卫考核，科学考核。17考核就是管理管理就得考核你怎么管理手下，你就怎样考核手下。‘你能测评的就是你能管理的.’‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析要将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式！和员工一起澄清和确定对工作的期望创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效协助员工学习对自己的工作做自我评估在绩效沟通过程中化解、避免误会及矛盾，构建和谐团队形成组织与个人、主管与下属之间的全面共赢关系绩效管理的正确见解1、什么是绩效（Performance）？从管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。分为组织绩效和个人绩效。从经济学的角度：员工与组织之间的对等承诺关系从社会学的角度：每一个社会成员按照社会分工所确定的角色而承担他的一份职责。（1）模糊的绩效概念结果说还是行为说？绩效是结果1、责任2、关键成果领域3、职责任务4、目的5、目标6、产出7、指标8、成功关键要素9、能力和标准绩效是行为1、具体工作任务熟练程度2、非具体工作任务熟练程度3、书面和口头交流任务的能力4、所表现出的努力5、维护个人纪律6、促进他人和团队绩效7、管理考核方法优点缺点注重结果•具有鼓舞性和奖励性•在未形成结果之前难以发现不正当的行为•当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效•无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助•容易导致短期效益注重行为/过程•能获得个人有效信息•有助于进行指导和帮助•管理难度增大•成功的创新者难以容身•过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较23出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果24出发点：只能被评价、测评、判断——这个人放上去可能不错，但不能被考核过程和结果：才能被考核（事实）——那个人在那里干得确实不错结论作为出发点的“态度”——只能被“判断”作为出发点的“能力”——只能被“评估”结果+行为Brumbrach:绩效指行为和结果，行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成任务所付出的脑力和体力的结果，并能与结果分开进行判断。“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效26问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价人——人们很反感对人的评价——反感（2）考核工作，还是要考核人？27考核张经理考核王班长考核李主任的工作28考核人（态度、能力、德行）：人会反感谈工作（过程、结果）：反感会减轻考核人还是考核工作29①直线主管反感②被考核的每一个人都反感原因：比如狗：本来自由自在到处跑，可是你却给它脖子上套一根绳子结论：人对人的评价——几乎是人格上的一种侵犯：你如果拿事实说话我没话讲。主观评价之误30没有人喜欢被别人评价尽管每一个人都喜欢评价别人（背后）那个人前不说人那个人后不被别人说背后说：没事——可以理解当面说：有事——侵犯了我还要我签名：真是侮辱！没有人喜欢被别人评价31主观客观语言数据领导说了算流程结果决定32数据代替判断客观代替主观流程代替领导输出代替印象数据代替判断33德能勤绩——焦点：人——判断、相马过程、结果——焦点：工作——事实，赛马“德能勤绩”的批判34德能勤绩过程、结果焦点人工作依据判断事实模式相马赛马（3）任务绩效与关系绩效Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的二维模型。任务绩效是指与组织的技术核心有着直接的关系的那些行为,如技术加工、对技术需求的维护和服务等.而关系绩效则是对技术核心起支持作用的那些行为,如组织公民性、亲社会组织行为,以及非正式任务活动的自愿行为等。Motowidlo确定了五类有关的关系绩效行为：(1)主动地执行不属于本职工作的任务；(2)在工作时表现出超常的工作热情；(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；(4)坚持严格执行组织的规章制度；(5)履行、支持和维护组织目标。“组织公民行为”（OrganizationalCitizenshipBehavior，简称OCB）的概念由美国印第安那大学教授DennisW.Organ于1988年提出：指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。各种理论和实证研究证明：（1）OCB可以影响整个组织的绩效；（2）员工OCB是管理者给员工高评价、晋升以及加薪的重要依据之一；（3）OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法绩效考核的类型和方法（4）、绩效的性质多因性多维性动态性（5）、影响绩效的主要因素1、激励2、个体因素3、环境因素4、机会2绩效管理的概念（1）、绩效管理的概念绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理员工绩效的系统绩效管理是上述两种管理相结合的系统绩效管理的概念绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理是周期性持续性的活动（2）、绩效管理的意义第一、战略意义绩效管理可以有效地推进战略实施绩效管理有助于适应组织结构的调整和变化绩效管理有助于提高组织的核心竞争力第二、管理意义绩效管理是价值分配和人力资源管理决策的基础绩效管理可以解决管理者的时间成本绩效管理可以促进有效的沟通第三、开发意义3、绩效评估的概念绩效评估是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、