研发项目管理培训-20080414

研发项目管理刘铭2008-4-17前言-项目管理历史‰经验式项目管理（30年代前）–1917年HenryL.Gantt发明甘特图–20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用‰传统项目管理（40年代-80年代）–1957年杜邦公司应用CPM（CriticalPathMethod），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。–1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（ProgramEvaluation&ReviewTechniques），缩短了2年工期（计划时间6年）。‰现代项目管理（80年代以后）–项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理标准——项目管理知识体系。项目概念‰例如：―新产品/新服务的开发项目―房地产开发项目―大型体育比赛项目或文娱演出项目―咨询项目、企业管理变革项目‰项目(Project)定义1.创造唯一的产品或服务的时限性工作。2.（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。项目的特征‰目的性–具有特定而明确的昀终目标‰时限性–具有明确的开端和明确的结束，历时有限‰唯一性–每个项目只发生一次‰合作性–由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现项目与运作“一切皆项目”？‰何为运作(Operation)？–日常工作‰显著区别–运作具有连续性和重复性的•列车按时刻运行表运行–项目则是有时限性和唯一性的•某次军用物资的运输项目管理‰项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。‰项目干系人–项目经理、项目团队–客户–项目执行组织–发起人–其它项目管理过程组‰启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。‰计划过程（Planning）：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择昀好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标。‰实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。‰控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。‰收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划控制实施收尾项目管理知识领域满足或超过项目干系人的需求和期望项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源沟通管理风险管理采购管理项目综合管理研发项目管理面临的挑战和问题‰外部挑战–产品生命周期大幅缩短–客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高–技术发展迅猛–价格竞争导致利润持续下滑–关键人才短缺‰内部问题–项目本身的需求、范围不确定–技术导向的项目经理–团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑–跨部门沟通协调困难–组织及人员目标的不同–…讨论‰研发项目成功的标准是什么？‰研发项目管理成功的标准是什么？‰影响研发项目成功的关键因素有哪些？•项目的目标、范围不明确；•项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；•责、权、利不清；•项目的组织不健全、不稳定；•跨部门协作不得力；缺乏有效的沟通；•项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。•项目控制不力；忽视监督项目的进度；•过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）•需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制•关心创新而不关心费用和风险；•技术问题没有得到及时解决；•资源配备、供给不及时。影响本企业研发项目成功的主要因素(实例总结)研发项目的来源‰市场/客户新的需求‰竞争需要‰技术进步‰优化设计：提高质量、降低成本‰……项目目标的标准‰明确性（Specific）–昀终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？‰可度量性（Measurable）–你能在多大程度上测量昀终目标的完成情况？‰可完成性（Achievable）–昀终目标是否合理，能够实现？‰相关性（Relevant）–昀终目标是否符合企业战略目标、是否值得进行下去？‰可跟踪性（Time-bound）–你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？如何描述项目目标‰我们要做什么？‰它将于什么时候完成？‰需要哪些资源（资金、人员、设备等）？‰如何评估它的效果？项目目标举例一个简单的项目目标举例‰在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求,开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机。‰2004年1月1日上市。‰第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。完整的项目目标－《项目任务书》模板F项目任务书研发项目组织形式‰职能型组织结构–不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。‰项目型组织结构–成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。‰矩阵式组织结构–综合上述优点，但管理运作的复杂性提高了。职能型组织结构‰优点：资源共享，集中专业化使用。‰缺点：职能分割，客户响应缓慢，项目成员积极性不高，交流沟通困难。‰适用：规模较小的，以技术为重点的内部项目，不适用于时间限制性强或需要对变化快速响应的项目。研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3项目型组织结构‰优点：项目经理全权负责，成员全职，发挥团队精神，决策反应速度快。以市场/客户为导向。‰缺点：资源配置重复，规章制度执行不一致，项目间沟通少。‰适用：包括多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目，不适用于规模小的企业。研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3矩阵型组织结构–弱矩阵总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1矩阵型组织结构–强矩阵研发与行销管理委员会项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3矩阵结构的特点‰优点：项目是工作的焦点，通过项目协调员或项目经理可以使各项目目标平衡，避免资源重置。对于关联性强的各类复杂项目可以实施项目群管理，系统考虑问题。‰缺点：团队成员为两个以上主管工作。当有冲突时，会处于两难困境；处理不好会出现责任不明、争抢功劳现象，员工的职业发展可能受到一定的限制。•为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整•需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益•双重报告制度引起矛盾和混乱•渠道的增生可能会导致信息的阻塞•责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难‰适用：需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，不需要关键技术人员全职为项目工作的项目，特别是某个项目需要同时共享某些技术人员时。研发组织形式比较矩阵型组织类型项目特征职能型弱矩阵型平衡矩阵强矩阵项目管理行政人员兼职兼职兼职兼职/专职专职项目型限制较多低→中中→高高→所有85－100％专职15－60％项目经理/企划经理专职50－95％专职项目经理/项目主管项目经理/企划经理0－25％兼职项目经理的权力项目协调人/项目负责人专职项目人员比例很少或无完全没有兼职项目协调人/项目负责人项目经理项目经理的头衔低中高适用的项目复杂性基于矩阵结构的研发组织形式（举例）‰产品开发团队采用基于矩阵结构的跨职能核心项目小组法，保证沟通、协调和决策的高效。制造服务核心小组组长协调人质量市场营销开发采购硬件软件结构工艺财务测试工装外围组/扩展组9核心小组组长在不同职能中发挥直接的、综合性的影响；9组员完全代表相应的职能部门；9核心小组组长和成员有项目权力和责任；9职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是项目的日常决策。跨部门核心小组领导整个项目小组：1.建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；2.召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配到PDT核心组成员；3.启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；与管理层进行沟通：1.作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；2.从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；3.及时提供项目的进展情况；PDT经理（LPDT)的角色及职责管理整个项目小组：1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；2.为所开发产品包制定和管理跨职能部门的计划；3.制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；4.对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各职能部门的核心项目组成员详细制定各职能领域的WBS；5.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动；6.进行风险评估和制定风险管理计划；7.跟踪问题直到问题解决；8.管理项目更改控制；9.确保合法的有调整的需求被满足。PDT经理（LPDT)的角色及职责（续）％的关注点在管理技能方面业务才干•25%(软硬件)开发技能•15%市场技能•15%项目管理技能•35%团队合作技能•10%项目管理35％业务25％团队合作10％市场15％开发15％PDT经理技能构成周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。2.参加项目经理知识和技能培训。3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。5.自我批评总结，不断学习总结，改正错误。6.昀根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子。如何培养PDT经理共同负责小组