Chapter6企业质量管理

现代企业管理施利萍第六章现代企业质量管理开篇故事学习目标基本知识技能描述案例分析实践练习第六章现代企业质量管理降落伞的验收故事，谈质量管理这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的合格率已经达到了99.999%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为质量没有折扣。后来，军方要求改变了检查质量的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。有关质量管理的几个基本理念•质量就是指产品达到技术标准?•质量管理就是指质量检验?•质量管理是一线生产工人和质量管理部门的事?•高质量意味着高成本?§6.1质量管理概述§6.2质量管理常用的统计方法§6.3质量认证与ISO9000系列标准第六章现代企业质量管理§6.1质量管理概述一、质量与质量管理二、质量管理的发展过程三、全面质量管理（一）概念（二）特点（三）工作程序§一、质量与质量管理（一）质量狭义：产品质量广义：全面质量，包括：1.产品质量2.工作质量3.工序质量性能寿命可靠性安全性经济性设计工作质量制造工作质量检查工作质量服务质量操作者(人力)、设备(机器)原材料(材料)、工艺方法(方法，技术)、环境魏文王问扁鹊——《鹖冠子》世贤第十六•卓襄王问庞暖曰：……•暖曰：“王独不闻魏文王之问扁鹊耶？曰：‘子昆弟三人其孰最善为医？’扁鹊曰：‘长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。’魏文侯曰：‘可得闻邪？’扁鹊曰：‘长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。’（二）质量管理含义（ISO8402:1994）：质量管理是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动.§二、质量管理的发展过程质量检验（20世纪初——20世纪40年代）事后把关性质的质量检查统计质量控制(SQC)（20世纪40年代——50年代）应用数理统计的方法，对生产过程进行控制，事先预防不合格品的产生。全面质量管理(TQM)（20世纪60年代初）费根堡姆（Armand.V.Feigenbaum）首先提出，全面控制产品的质量形成过程。阿曼德·费根堡姆（ArmandVallinFeigenbaum）全面质量控制之父、质量大师、《全面质量控制》的作者1920年阿曼德·费根堡姆出生于纽约市。他先后就读于联合学院和麻省理工学院（MIT），1951年毕业于麻省理工学院，获工程博士学位。1942—1968年在通用电气公司工作。1958—1968年任通用电气公司全球生产运作和质量控制主管。1992年费根堡姆入选美国国家工程学院，他发展了“全面质量控制”观点。1998年费根堡姆被美国商务部长任命为美国马尔康姆·鲍德里奇国家质量奖项目的首届理事会成员。费根堡姆是全面质量控制的创始人。他主张用系统或者说全面的方法管理质量，在质量过程中要求所有职能部门参与，而不局限于生产部门。这一观点要求在产品形成的早期就建立质量，而不是在既成事实后再做质量的检验和控制。§三、全面质量管理1.概念：企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济的开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。2.特点：1.满足用户需要为基本出发点2.全面的质量管理——产品质量和工作质量3.全过程的质量管理——贯穿于质量的产生、形成和实现的全过程4.全员参加的质量管理——人人有责5.采用的方法是科学的、多种多样的戴明（W．Edwards．Deming）博士戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的戴明品质奖，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明博士最早提出了PDCA循环的概念戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如◆P（Plan）--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；◆D（Do）--执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；◆C（Check）--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；◆A（Action）--行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。工作程序：PDCA循环（戴明环）7.总结经验，形成标准，8.遗留问题，转入下期循环1.分析现状，找出问题2.分析原因3.找出主要原因4.拟定措施，制定计划5.执行措施计划6.检查工作，调查结果APCDA:处理P:计划D:执行C:检查1.分析现状，找出问题4.制定措施计划3.找出主要原因5.执行作成计划6.调查效果7.分析调查效果ＰＤＣＡ8.标准化，提出未解决的问题2.寻找主要问题发生的原因•乡村基如何利用PDCA循环分析解决此次卫生曝光事件？•2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。•3月17日，北京市食品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的“苏丹红一号”，这一原料主要用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆鸡米花”三种产品中。期间还发生了消费者持发票向肯德基索赔时遭遇刁难的情况。•对此，肯德基的解释是，这是他们自查的结果：3月17日肯德基在记录中发现宏芳香料(昆山)有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也用在了这三种调料中。随后，他们采取紧急措施，用现存经过验证不含苏丹红的调料取代原来的调料。恰恰在这时，3月18日，北京有关部门抽查到了这批问题调料。19日向媒体公布，责令停售。•一、肯德基苏丹红事件概述•一、肯德基苏丹红出现的原因外因：肯德基的原料供应商的质量管理不严格，而且它的供应环节繁琐，不利于它对原料质量的检验。在供货渠道方面太杂，太乱，使得他的原料供货不能够保证其质量。从而是它生产出的新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡等产品中拥有对人体有害的成分，导致了“苏丹红”事件风波。内因：肯德基公司对原料的管理上出现了重大的问题。对于肯德基公司来说，对原料的质量检验不够严格和检验环节的大意，在制造“新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡”的辣椒粉中含有“苏丹红”，以及对供货商和供应环节的选择都出现了重大的失误使得”苏丹红“影响了整个企业的信誉和发展。从这些原因分析来看，内因是最主要的原因，即肯德基公司在原料管理上的重大失误使得危机的发生。•二、计划或措施设计1.率先自我曝光，立即采取措施，停止“新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡”的销售，防止伤害事件的进一步扩大，这是处理危机的当务之急。2.积极地与媒体和消费者进行沟通。在所有店面贴出公示，主动向公众道歉，承当自己的责任，以减少社会舆论对公司的的不满情绪，减少公司其商品因此而受到的损失。向世界上其他国家的公众说明，苏丹红事件只限于中国，其他国家的顾客可以放心食用，防止这次危机波及其他区。3.在短期内公布了调查结果，改进供货渠道，切断问题供应链，减少供货的多余环节。并且通过媒体发表声明，加强食品安全监测，尤其是对肯德基的原料进行重点监控。如对原料以及食品质量进行定期和不定期的检查。4.迅速推出安全食品以替换问题食品，并展开大幅促销，消除消费者的顾虑。5.电视广告方面，在“肯德基立足中国”的广告后加上“肯德基产品均通过权威部门检测，请放心食用”等字样。积极配合以“揭露问题”著称的中央电视台《新闻调查》以及《每周质量报告》等栏目的采访，始终以不回避责任的正面姿态出现在公众面前。6.利用新闻媒体进行企业文化以及品牌形象宣传，加大广告力度，重新树立大品牌形象。7.加强员工的职业技术培训以及道德修养。•三.执行检查阶段将在计划阶段所制定的措施赴之于实践，并且通过实践检验效果。肯德基公司将所有替代调料已经完成生产，并经国家专业机构全面检测，确认不含苏丹红成份。此后，肯德基涉红类快餐食品陆续在全国恢复供应。•四.总结经验，进入下一个PDCA循环苏丹红事件后百胜集团决定：加强内部检测机制以及对原料和食品的质量监控力度，改善质量管理系统，加强食品质量卫生管理。并且计划建立一个“食品安全检测研究中心”，建成后它将是“中国餐饮业史无前例的创举，它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准”。最后，将解决的问题和还未出现的问题进行重点追踪，进入下一个PDCA循环。三、全面质量管理PDCA循环的特点（1）大环套小环，互相促进。PDCAPDCAPDCAPDACPDAC原有水平新的水平（2）不断循环上升。（3）推动PDCA循环关键在于A总结。§四质量管理常用的统计方法一、质量管理统计方法的理论基础（一）质量管理中的数据在质量管理中有两类数据：计量值数据：用测量工具可连续测取的数据，如长度、厚度、体积、重量等。计数值数据：以个数计算的数据，如合格品数、废品数、缺陷数等。收集数据一般采用抽样检验的方法。抽样检验的对象称为母体，从母体中抽取的一部分样品叫子样。（二）产品质量波动影响产品质量波动的原因主要有两类：正常原因（随机原因、偶然原因）：经常发生，影响程度小，不可避免，如机器的微小振动，原材料的微小差异等。异常原因：数量少，影响程度大，可以消除，如机器磨损、违章操作等。（三）质量波动的正态分布在正常情况下，产品的质量特性分布呈正态分布。两个参数：（1）均值，μ（X）（2）标准差，σ（S）当σ不变时，μ反映曲线的位置当μ不变时，σ反映曲线的形状，即“胖”、“瘦”二、质量管理常用的统计方法排列图法因果图法分层法统计分析表法相关图法直方图法控制图法（一）排列图又称帕累托图，主次因素分析图，意大利经济学家帕累托(Pareto)提出。原理：“关键的少数，次要的多数”目的：找出影响产品质量问题的主要原因或主要因素结构：两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。排列图用双直角坐标系表示,左边纵坐标表示频数,右边纵坐标表示频率。分析线表示累积频率,横坐标表示影响质量的各项因素,按影响程度的大小(即出现频数多少)从左到右排列,通过对排列图的观察分析可以抓住影响质量的主要因素.帕累托法则往往称为二八原理，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。缺陷项目频数频率％累计频率％气孔4850.5350.53未充满2829.4780.00偏心1010.5390.53形状不佳44.2194.74裂纹33.1697.9其他22.1100合计95100铸件不良项目频数表95908070605040302010482810432100908070605040302010······频数累计百分比80％90.53％94.74％97.9％100％50.53％气孔未充满偏心形状不佳裂纹其他排列图法例题（续）分析：通常累计百分比将影响因素分为三类：A：主要或关键问题，累计频率：0％—80％B：次要问题，累计频率：80％—95％C：更次要问题，累计频率：95％—100％从本题中可以看出：A类因素是气孔和未充满，只要解决了这两方面的问题，质量不良率就可以降低80％。排列