华彩咨询-基于内控与风险管理的集团战略与集团管控

1基于内控与风险管理的集团战略与集团管控白万纲博士华彩咨询2华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务白万纲博士3引子－很多时候集团效应没发挥出来1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业管理)3,速度效应(资金循环,模式复制)4,网络效应(关联放大,软实力内化)5,协同效应(共享,内部交易)6,结构效应(庇护,多层次利润)集团可以形成你能力与资源共享,费用分摊,无形资源共享等好处4集团化带来的管理损耗多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节因风险无法控制带来的机会放弃与损失职业经理人引入后带来的管理冲击，使得公司出现管理空洞化子公司诸侯化异地公司的失控原管理体系走形，无法适应新的跨地域运作引子－我们也无法克服集团化带来的损耗企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突5集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成提出集团目标和远景总部组织战略各子单元层面业务战略商业模式产品价值链区域核心能力???增长阶梯一，集团战略体系发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略总部能力建设战略总部层面战略集团层面战略集团能力建设6二，探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律•1，集团战略引领单元战略•2，外部千手观音效应与内部精确制导效应•3，产融结合•4,政商合一•5,透过投资和产业组合寻求发展•6,风险经营•7,子公司分类管控•8,多层次利润•9,集整的商业模式7三，当前,常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法所谓管控模式战略管控型操作管控型财务管控型战略设计型战略管控型财务管控型操作管控型这三种所谓管控模式,只是一个大的分类概念它原则性界定母公司与子公司之间管控界面,谁管什么,管到什么程度而已但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系,这种管理界面设计的合理么,是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计,这种管理如何实现?这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系8四，我们从五个维度,八个方向来构建管控体系为何管控管控什么谁来管控如何管控怎样管出高绩效•管控•之难系统之难管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎？集分之难集死分乱，如何适时而动？分寸如何掌握整合之难如何用总部的资源激活众多分部的资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效机制之难如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所复制之难如何打造可复制而适宜个性化的一套机制结构之难权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置驱动之难如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束审势之难突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如9五，管控体系的搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体系管理条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出与平台共享内控风险治理行权派出人员工作母公司交易换管控治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架,组织整合基础上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系•而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控101)在治理中实现管控1,章程修改或对章程细则的制定权2,董事会搭建,运作的控制3,董事会监事会的议事规则与决策程序4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作5,董事会与经理层分权界面,指挥,决策及汇报管理6,跨层次治理的实现112)控制体系建立的六个层次1,战略管控2,制度体系输出3,职能或业务的管控设计4,知识,能力输出,平台共享5,建立内控体系6,建立风险管理体系•我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制•我们也重视审计稽核等事后控制手段•我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞•尽可能消除作弊和恶性博弈空间•尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径123)宏观管理•治理行权•派出人员工作•母公司交易换管控13六管控体系的搭建---组织整合体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系•而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控管理条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系治理行权派出人员工作母公司交易换管控141）,组织体系整合应体现在如下五个方面3.总部管理职能部门的调整1.集团产业板块,内部业务单位的重组4.各子孙公司法律架构和管理架构的整合2.内部治理结构和纵向管理分工的调整•现有产业板块按内在规律进行整合•将现有业务部门/单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的“战略业务单元”•公司品牌和资质等“壳资源”在战略业务单元之间优化配置•按统一的规划，进行整合，为各战略业务单元提供共享业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构•集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整•尽可能合并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元,法律架构和管理架构可以不一致•集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义•总部如何防止空心化,文职化•总部能力如何构建•总部与各个分支机构的管理制度,流程的对接5.产品或服务整合•各个业务单元的产品或服务进行内在规律和管控实施两个维度的整合152）,集团组织整合中的各个层次定位总部子集团运营单元子集团运营单元运营单元运营单元如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何形成一套可复制的管控模式如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能如何对下面的子公司进行管控项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性投资中心－－主业＋基金＋投行利润中心－－行业整合中心成本中心－－有竞争力的产品或服务的提供者16七，管控体系的搭建---组织整合体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系•而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.管理条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控治理行权派出人员工作母公司交易换管控171），战略管控1，探索集团整体发展模式,制定集团的政策和标准2，协调资本运作与实业运作3,管理产业组合4，横向战略搭建5,集团总部组织与能力建设6,培育集团/板块核心能力7，集团组织整合与法务整合(包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理)8，变革管理182）,财务管控1，成本会计，管理会计与出资人财务管理2，全面预算体系3，财务组织4，融投资管理体系5，资产管理体系6，资金管理7，内部交易体系与成本核算体系8，偏差分析与审计体系9，收益管理193）,人力资源管控1，集团管理层与子公司高管层发展与绩效，薪酬管理2，外派人员管理与激励3，接班人管理体系4，学习型董事会5，管理学院6，发展型人力资源规划7，制度输出与咨询8，集团薪酬与绩效管理20内控五大要素内控目标：财务报告的可靠性经营的效果和效率现行法规的遵循控制环境风险评估控制活动信息沟通持续监控•控制环境设定了基本的管控格调，为其他控制要素提供了一种约束和结构，包括：★诚实和道德观念；★对能力的要求；★董事会或审计委员会的参与；★管理哲学和经营风格；★组织结构；★权责的授予；★人事政策和实务。•风险评估是企业对实现其目标的相关风险的确认和分析，包括：★经营环境的变化；★新的人员；★新的或修改后的信息系统；★快速增长；★新技术；★新生产线、新产品、或新的业务；★公司改组；★国外经营；★会计公告•控制活动是确保管理局的指示得以执行的政策和程序，包括：★业绩评价★信息加工★实物控制★职责分离•信息和沟通是确认、收集和交换信息的形式和时间结构，这种形式和时间结构有助于人们履行其职责。•监控是一个评价内部控制运行组织的过程八，内控是治理的补偿机制21九，集团型企业的风险管理体系集团型企业的风险管理必须基于集团管控体系公司价值增加影响整体风险管理水平风险管理组织和人才风险管理系统风险管理策略建立整体风险意识进行集团风险评估组织各子公司展开风险管理进行风险管理体系优化整体风险能力建设治理体系战略管理组织管控财务管控人力资源管控管控机制管理报告体系信息管控绩效管理偏差分析子公司全面风险管理体系的搭建设计与影响建立风险意识进行风险评估付诸实际行动进行衡量和报告风险再评估母公司不仅要运作自身的风险管理体系，更要管控下属单元的风险管理体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制22十，建设风险管理体系的一般步骤1,现状调研和总体评估2,风险管理体系框架设计-风险策略,组织,内控,风险理财,风险信息系统基本框架6,设计风险管理组织体系与流程3,初始风险信息收集4,风险分析与评估5,制定风险策略7,设计内控体系8,确立风险信息系统9,设计风险控制计划体系,健全管理解决预案体系,设计预警体系10,实施风险管理处置方案11,执行体系保障有效性持续监测与评估12,优化风险管理体系10,导入全面风险管理体系