华彩咨询-构建集团公司全面风险管控体系

强强携手共创双赢版权所有全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系华彩咨询集团2008,版权所有2全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系全面风险管控是集团公司管理的重要块面全面风险管控是集团管控体系的有机组成部分构建全面风险管控体系十二步法构建全面风险管控子体系华彩咨询集团2008,版权所有3全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系风险是企业发展道路上一系列不确定因素的组合广义风险：是未来的不确定性对目标的影响（正面影响与负面影响）。风险是双刃剑，既能给人们带来风险损失，又能带来风险收益狭义风险：是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁经营目标华彩咨询集团2008,版权所有4全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系版权所有5全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系风险是多样的、动态的、普遍联系的、矛盾的存在•相互联系•相互影响•相互作用•不停变化和转化•风险可能带来危害的同时也带来机会；可能对不同的个体产生的影响不同•风险不是唯一的；风险隐藏在不同块面、多个环节中；风险是一个系列性的集合普遍联系风险多样化运动性矛盾性•风险无时不在•风险无处不在•不总能被消除华彩咨询集团2008,版权所有6全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系多纬度的风险分类，是进行风险管理的基础企业面临的风险分类从企业经营看：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险从对企业的影响效果看：威胁风险、机会风险、利好风险等从影响程度看：强影响风险、中影响风险、低影响风险等从发生可能性看：高发风险、中发风险、低发风险等从风险来源看：外部风险（宏观环境、行业环境、市场情况、不可抗力）、内部风险从可控制性看：不可控风险、中可控风险、可控风险等华彩咨询集团2008,版权所有7全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系随着实践的深化，风险管理也越来越被提到一个更高的高度•低层次/经营层次。风险监控是内部审计人员的职能。•风险是一个需要控制的负面因素。•风险管理在企业各部分个别展开•风险管理的责任被委派到低层次的人员•风险的衡量是主观的•无组织以及杂乱的风险管理职能从过往操作角度过渡到董事会关注•是CEO的工作(也是董事会的监管)•风险其实是一个机会•在整个企业范围内进行一体化的风险管理•风险管理的责任由高级和部门管理人员承担•风险的数化•风险管理被纳入所有企业管理系统华彩咨询集团2008,版权所有8全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系企业运作越来越复杂，促使传统风险管控方法逐步发展成为全面风险管控体系传统风险管控方法现代风险管控方法(全面风险管控)风险评估被视为是后勤支持性行为，只有管理层认为必要时候才采取该行为风险评估是企业进行的一个持续的行为只有会计、财务和内审部门才关注风险和风险控制组织机构中的任何人都关注企业风险的识别和管理松散性——各职能和部门各自独立行事风险评估和控制开始关注企业的流程，而流程往往是跨部门、跨职能的，并在高层的监督下相互配合风险管控只关注财务风险和财务结果风险管控首先制定控制程序以确保企业避免接受不能承受的经营风险，而之后对其他经营风险采取紧密控制以将其降低至可接受水平并无经营风险管控政策制定明确的风险管控控制政策，并经由管理层和重事会批准之后，广泛传播并可以让员工清晰理解对经营风险先是检查和预防，然后采取应对措施在经营风险的源头就估计和预防其发生，并持续不断地采取监督性控制产生经营风险的主要原因是人的因素产生经营风险的主要原因是经营活动流程失败华彩咨询集团2008,版权所有9全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系从定义上看，全面风险管控同风险管理相比，全面在组织性更强、专业性更高、协调性更好全面风险管理体系风险管理指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管控体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法发现和了解组织中风险的各个方面,并且付诸明智的行动帮助组织实现战略目标,减少失败的可能并降低不确定的经营结果的整个过程•组织性更强•专业性更高•协调性更好华彩咨询集团2008,版权所有10全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系蝴蝶效应、黑天鹅效应的必然性被迫承受——勉强应付——感知预警——释放风险——化解风险——驾驭风险全面风险管控，实质上是借风险的势而为我用，事半功倍；风险的蝴蝶效应、黑天鹅效应等，也必然带来企业的“蝶变”风险的多样性、联系性、矛盾性和运动性企业面对风险的承担、规避、转移、对冲、补偿、控制等措施全面风险管控能提升企业能力，会带来企业的“蝶变”华彩咨询集团2008,版权所有11全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系版权所有12全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系在风险管理上，集团公司面临着许多单体公司不存在问题1治理和跨层次治理带来的风险管理挑战23456789个体原罪导致集团无法协同的风险总部能力缺失导致总部空心化的风险环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求多部门、多子公司构成的利益团体，相互博弈的风险内部人控制，导致集团控制力弱化的风险产业组合和外部环境导致风险复杂化风险放大和资源摊薄的风险华彩咨询集团2008,版权所有13全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系大型控股集团控制力建设的挑战集团、子集团、孙公司多层次管控中的风险管控挑战大型集团企业重大经营决策风险管控挑战高管层激励体制改革所带来风险管控挑战萨班斯法案带来的风险管控挑战6务必增强母子公司管控中的风险管控意识1华彩咨询集团2008,版权所有14全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系大型控股集团控制力建设的挑战集团、子集团、孙公司多层次管控中的风险管控挑战大型集团企业重大经营决策风险管控挑战高管层激励体制改革所带来风险管控挑战萨班斯法案带来的风险管控挑战6务必增强母子公司管控中的风险管控意识1华彩咨询集团2008,版权所有15全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系央企加强集团控制力建设背景央企布局、结构调整通过行政划拨进行重组业务缩核，减少层次整合合并或注销更多子公司，组织优化主业突出、资源整合精简机构、控制层次控制风险打造核心竞争力加强集团控制力建设华彩咨询集团2008,版权所有16全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系大型控股集团控制力建设的挑战全球化背景下，如何建立与经济全球化和多元文化模式相适应的集团架构越来越受到关注，国内市场的国际化已经成为当今中国市场不争的事实。大型集团企业只有大幅度提升公司治理水平和监管水平才能抵御和面对全球化的竞争，同时，全球化也将给大型国企的监管带来不少新的方法，给国企监管水平的提升带来新的机遇。此外，加入世贸组织意味着外国的中介组织会参与到国内市场中来，提升中国企业的整体监管水平，为提升国企监管水平创造了良好的外部环境，这一点已经被广泛证明。全球化也表明国有企业，特别是大型集团企业将要在国际市场上与其他公司竞争，对国企的监管提出了更高的要求。北京国资委所属企业高速发展的过程中，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属分、子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种经营、管理风险也明显放大，对集团母子公司管控能力，特别是风险管理能力和内部控制体系提出了更高的要求。因此，以母子公司管控体系为基础，结合集团控制力建设的风险管理和内控体系建设和有效运行是北京国资委所属企业长期、快速、稳定发展，把大型集团企业改革推向深入的关键因素内部控制系统，指围绕风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制度、程序和措施华彩咨询集团2008,版权所有17全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系我国国有企业企业内部控制薄弱主要表面在以下方面会计信息质量许多企业根据主观意愿对利润任意进行调整,编造虚假会计报表,造成盈亏不实,使报表使用者无法真正摸清企业利润和经营状况,如琼民源事件、银广夏事件;许多企业对收入,尤其对非生产性、非经营性收入不据实入帐,而私设小金库;虚列成本费用开支,乱挤乱摊成本;任意编造会计事项,篡改会计数据,虚拟债权、债务关系等维护企业资产安全方面非法转移资产、贪污挪用经济担保损失无效投资损失坏帐损失存货、设备闲置和丢失损失成本、费用控制失控经营效率方面目前我国有很多国有企业处于经营困境,经营效率低下。有些企业决策机制不健全,管理分散和重复,决策部门决策程序复杂,效率降低,同时令出不一,让下属无所适从,影响决策的执行效果;或者决策过程简单,决策轻率,决策责任无人承担;有些企业人、财、物资源配置不合理,管理成本提高,内耗加大,造成高投入,低产出华彩咨询集团2008,版权所有18全面评估、制订策略、组织支持、时时检视——构建集团公司全面风险管控体系我国企业内部控制弱化的原因内部控制弱化控制环境的失效风险意识不强缺乏适当的控制活动信息沟通不顺畅监控不力华彩咨询集团