经典实用有价值的企业管理培训课件：压力管理中的“压”和“力”

张晓彤2010年12月绩效考核与绩效管理--回报率最高的投资•教育背景：英语心理学•工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企•现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师琢磨新话题：1，80后90后员工的“管”“理”2，压力管理中的“压”和“力”张晓彤关于绩效考核三个具体方法•如何设定量化指标并分解给部门•如何评估员工绩效并做绩效面谈•考评结果的综合应用关于绩效考核三个层次管理•如何不茫然-企业战略先行•如何不盲目-找出影响绩效的障碍•如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点关于绩效考核的三个思考•绩效考核可以解决企业什么问题•您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？•绩效考核是谁的责任？怎么分工我们将涉及的9点：水道曲折操舟者迷立岸者清关于绩效考核的三个思考1.绩效考核可以解决企业什么问题2.您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？3.绩效考核是谁的责任？怎么分工思考一：绩效考核可以解决企业的什么问题？•有人没事干，有事没人干•有人不能干•有人能干也不干•有人能干愿干却不让他干•工作分析•培训与招聘•激励与考核•管理方式团体规范从众压力思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”•黑熊•1•2•3•4•5•棕熊•1•2•3•4•5绩效大不同•看重过程•采用最贵的考核系统•即时反馈不足•鼓励的是内部竞争•奖励面过窄，并且过于单一•看重结果•采用最合适的考核系统•每天都有业绩看板•鼓励的是团队合作•同时奖励优秀员工，和团队的总业绩人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者思考三：绩效考核是谁的责任？怎么分工？啤酒是怎么偷到手的?职责分清资源共享团队合作达到共赢高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东绩效考核中的职责分工－样本参考HR•开发绩效考核系统•为经理和员工提供培训和跟踪辅导•监督考核系统的实施•评价考核系统有效性•考评结果的综合运用各业务部门管理者•定本部门员工绩效目标•为员工提供绩效反馈•填写评分•做绩效面谈•参与规划在岗员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈请确定以下关键点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行关键点3：公司的老大，中层，人力资源部门三方合作，各司其职，才能达到共赢茫盲忙关于绩效考核三个层次管理1.如何不茫然-企业战略先行2.如何不盲目-找出影响绩效的障碍3.如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然-战略先行做正确的事Dotherightthings正确地做事Dothethingsright问题绩效标准方面•绩效标准不量化•没跟员工沟通而直接派活•绩效标准太高绩效后果方面•考完后没有重奖重罚•绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面•员工不知道怎样做平时的阻碍•身体生病•精神压力大•感情受挫•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事绩效反馈反面•无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=做+坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈，而且这个反馈最好来自……？？？1.做+好=继续做（正强化，被鼓励）2.做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）3.不做+好=不做了（坐享其成）4.不做+不好=只好做（负强化，被威胁）5.做+无反应=可做可不做（消解）dissolve6.不做+无反应=可做可不做（消解）问题绩效标准方面•绩效标准不量化•没跟员工沟通而直接派活•绩效标准太高绩效后果方面•考完后没有重奖重罚•绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面•员工不知道怎样做平时的阻碍•身体生病•精神压力大•感情受挫•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事绩效反馈方面•无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？•书籍•奔跑的蜈蚣•平衡记分卡在中国的实践•卓有成效的管理者•管理百年•网站•中人网“HR知识库”“工具”••中国总经理网•中国管理传播网•开门见山网张晓彤邮件：[e-mail]一个中心：绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点一个中心，两个基本点员工！！！圈里的两个圆一样大吗？茫盲忙不茫然—战略先行不盲目—找出绩效不高的障碍逐个击破不瞎忙—一个中心两个基本点回顾一下：关于绩效考核三个具体方法1.如何设定量化指标并分解给部门2.如何评估员工绩效并做绩效面谈3.考评结果的综合应用问题绩效标准方面•绩效标准不量化•没跟员工沟通而直接派活•绩效标准太高绩效后果方面•考完后没有重奖重罚•绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面•员工不知道怎样做平时的阻碍•身体生病•精神压力大•感情受挫•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事绩效反馈方面•无反馈或无效反馈黑人的愿望•有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。•灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”•黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。“轰”！方法一：如何设定量化指标，并分解给部门目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的练习1某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元绩效目标：•对要达成的结果的一个表述•更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作绩效标准：•是一种延续的，须一次又一次遵守的准则•更适用于从事日常需要及重复性作业的工作Do'sDDoonn''ttss使用精确的，描述性语言使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“3天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准“减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内””如何将目标分解下去确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行尽量避免绩效打分中的误区•像我•晕轮效应•从众心理•盲点•个人偏见/定式•近因效应（近期行为偏见）•趋中趋势•心太软（宽厚性）•心太硬（严厉性）•指标理解误差•对比误差•政治压力方法二：如何评估员工的绩效并做绩效面谈•员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资料，他的部门张经理出现在他的办公桌前说：“小王啊，麻烦你停一下手里的活”•小王赶紧停下，急忙问：“张经理，您有什么事儿呀？”•经理说：“很抱歉，我必须占用你20分钟的时间，就上半年的表现给你打个分数。”•小王觉得很奇怪：“不能等开完客户会议之后吗？”•经理又很抱歉说：“实在对不起，我把这事儿给忘了，下午人力资源部就得统计所有的表格，我必须要把这个分数报上去，咱还是聊一聊吧。”•在接下来的20分钟考评过程中小王几乎一言不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答：“我是，我是这儿表现不好，您说的是。”•“我给你打的分的是75分？”•“好吧，75就75吧！随便您了”•张经理就觉得非常奇怪：“这小王像是要跟我对着干，我明明要总结他上半年的表现，而且事实上我心里对他非常满意，结果你看这25分钟下来，怎么结构成了这个样子？一共有多少个正方形？准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈准备工作失败了，就是准备着失败！！！方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”哪种沟通让人觉得舒服？如何表扬员工•保持纯粹的正面反馈•描述特定的行为•肯定行为价值•真心的•及时的•经常的•逐渐减少如何批评员工•“汉堡”原则HamburgerApproach–先表扬特定的成就，给予真心的肯定–然后提出需要改进的“特定”的行为表现–最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么如何接受员工反馈积极聆听---你会写“听”字吗？“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyesandtheheart.”倾听的层次同理心的听专注的听选择的听敷衍了事听而不闻•如何赏识绩效优异者•如何激励绩效平庸者•如何管理绩效不佳者方法三：考评结果的综合应用Maslow马斯洛，需求层次理论，1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求如何赏识绩效优异者经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与赫茨伯格双因素理论1959如何激励绩效平庸者非经济的成