TF-报告7-母子公司管理体系设计报告

TF工业园投资（集团）有限公司母子公司管理体系设计报告2004年9月导读母子公司管控的理论依据母子公司管控的模式借鉴母子公司管控的TF现状TF母子公司管理运行模式设计组织保障管理控制体系竞争机制激励约束企业管理控制职能分析影响企业集团管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析有关概念•管理控制体系——ManagementControlSystem，保证公司战略目标和各项经营决策在整个企业或企业集团中的顺利实现的一套制度和方法。•管理控制模式——ManagementControlModel，自上而下的权力分配系统，是一套可复制的规范化、标准化的基础管理体系，是为其他专业管理提供服务的基础平台。没有一套适合于任何企业的管理控制模式，每个企业都有一套适合自己的模式，而这模式也将因企业所处的不同阶段而不同，并随着企业的发展而不断变化。•业务单元——BusinessUnit，根据企业业务性质的不同划分。业务单元可以是分公司、子公司、事业部或行业集团等，也可以是上述几种形式的混合形式。导读母子公司管控的理论依据母子公司管控的模式借鉴母子公司管控的TF现状TF母子公司管理运行模式设计组织保障管理控制体系竞争机制激励约束企业管理控制职能分析影响企业集团管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现企业基础设施管理（计划、质量、法律等）资金财务管理人力资源管理采购生产市场营销服务技术研发辅助性活动基础性活动价值链分析企业对基础活动和辅助活动的管理控制体现在七个方面：•战略管理•投资管理•资金财务管理•人力资源管理•生产运作管理•营销管理•研发管理尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现集团公司一级子公司（行业集团）事业部分公司二级子公司二级子公司二级子公司子公司子公司子公司。。。。。。。。。。。。管理控制职能业务单元投资管理资金财务管理人力资源管理营销管理生产运作管理研发管理战略管理管理控制职能的内涵战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理•对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制。•对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容；•集团公司内部投资的管理与控制。•资金融通，包括直接融资和间接融资；•资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用；•财务管理。•人员任免；•绩效考核；•薪酬管理；•培训等方面。•对企业采购、生产、物流等活动的管理控制。•制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制。•制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果。集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上职能行使方式管理控制职能战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理分权集权集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略，集团公司制定各级战略，各业务单元实施集团公司制定各级战略，并负责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团公司统一进行研发集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团公司的权利与责任业务单元的权利与责任•投资收益权•经营决策权•人事决策权•制定并负责执行战略及其他经营决策•负责集团人力资源管理工作•负责集团公司资产的保值增值，并产生利润•较低层次的人事管理权•执行集团公司的战略和经营决策•投资收益权•重大经营决策权•业务单元高层人事决策权•知情权与调控权•制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定•培养委派业务单元高层管理者•一定范围内业务单元的经营决策权•业务单元其他人事管理权•制定业务单元的发展战略•负责集团公司资产的保值增值，并产生利润•投资收益权•知情权与调控权•制定集团公司发展战略•审批业务单元战略决策和高层人事决策•业务单元的经营决策权•业务单元人事决策权•制定业务单元的发展战略•保证集团公司获得稳定的投资回报导读母子公司管控的理论依据母子公司管控的模式借鉴母子公司管控的TF现状TF母子公司管理运行模式设计组织保障管理控制体系竞争机制激励约束企业管理控制职能分析影响企业集团管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素行业特点业务战略一元化多元化发展阶段创业期成长期成熟期企业文化集权文化分权文化管理水平管理水平低管理水平高业务单元关联度高信息化水平信息化水平高信息化水平低企业规模规模小规模大管理控制度业务单元关联度低业务布局单点布局多点布局集团公司功能定位管理控制模式集团公司的功能定位随着企业集团发展阶段的变化而变化发展阶段创业期成长期成熟期特征管理控制度集权•规模小•业务单一•组织灵活•企业在生存的同时需要及时抓住市场机会集权和适度分权•规模快速扩张•业务趋于复杂•组织逐渐庞大•灵活性、对市场快速反应，逐步完善企业规则和程序，整合企业资源集权和分权•已具一定规模•制度完善，规范管理，实现企业持续发展集团公司功能定位经营者战略控制者投资控股者管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体战略控制和协同效应的培育以投资回报为核心，追求资本价值的最大化集团公司的功能定位随着企业集团规模的不同而不同企业规模规模小规模大特征管理控制度集权•组织灵活•企业需要高效率的管理决策体系集权和分权•业务复杂•企业需要规范化管理，实现企业持续发展集团公司功能定位经营者战略控制者投资控股者管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化•追求公司总体战略控制和协同效应的培育•追求资本价值的最大化企业集团不同的业务战略对其集团公司功能定位的影响业务战略特征管理控制度集团公司功能定位一元化多元化集权•专业•企业追求规模和利润最大化经营者集权和分权•围绕集团比较优势•形成合理的产业架构•产业之间形成相互的支持•追求总体盈利•规避投资风险战略控制者投资控股者管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化•追求公司总体战略控制和协同效应的培育•追求资本价值的最大化企业集团不同的业务布局对管理控制度模式选择的影响业务布局单点布局多点布局特征管理控制度集权和分权•业务主要集中在单个区域（城市或地区）集团公司功能定位经营者相对分权•业务分散在2个以上区域（城市或地区）管理目标战略控制者，投资控股者对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化•追求公司总体战略控制和协同效应的培育•追求资本价值的最大化企业集团及其下属业务单元所在行业的特点对集团公司功能定位的影响行业特点特征管理控制度集权相对分权集团公司功能定位经营者•业务单元之间内在的联系紧密，互相依赖甚至不可或缺•企业组织管理追求整体协调运营•业务单元之间相对独立运行•企业组织管理追求适应性和灵活性战略控制者，投资控股者管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化•追求公司总体战略控制和协同效应的培育•追求资本价值的最大化业务单元关联度高业务单元关联度低企业集团下属业务单元的管理水平对集团公司功能定位的影响管理水平管理水平低管理水平高特征管理控制度集权•人才结构不合理•管理队伍整体素质低•制度规范化程度低集团公司功能定位经营者，战略控制者分权•人才结构合理•管理队伍整体素质高•有健全的管理制度，管理制度化、规范化战略控制者，投资控股者管理目标•对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化•追求公司总体战略控制和协同效应的培育•追求公司总体战略控制和协同效应的培育•追求资本价值的最大化企业集团及其下属业务单元的信息化水平对集团公司功能定位的影响信息化水平信息化水平高信息化水平低特征管理控制度集权•信息系统不完善•办公自动化水平低•信息传递方法原始•信息传递缓慢，失真程度高集团公司功能定位经营者，战略控制者分权•信息系统完善•办公自动化水平高•信息传递计算机化、网络化•信息传递迅速战略控制者，投资控股者管理目标•对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化•追求公司总体战略控制和协同效应的培育•追求公司总体战略控制和协同效应的培育•追求资本价值的最大化企业集团不同的企业文化对管理控制模式选择的影响企业文化集权文化分权文化特征管理控制度集权•决策的统一性•决策快速，决策的效率高•管理者具有很高的权威•严格控制•对下属缺乏足够的信任集团公司功能定位经营者，战略控制者分权•信任下属，有效授权•有效激励，发挥下属积极性与主动性•对外界环境变化能迅速作出反应战略控制者，投资控股者管理目标•对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化•追求公司总体战略控制和协同效应的培育•追求公司总体战略控制和协同效应的培育•追求资本价值的最大化导读母子公司管控的理论依据母子公司管控的模式借鉴母子公司管控的TF现状TF母子公司管理运行模式设计组织保障管理控制体系竞争机制激励约束企业管理控制职能分析影响企业集团管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析根据不同集分权度的管理控制职能的不同组合，管理控制模式可以归纳为三种典型的模式；根据不同因素的组合可以归纳出四种典型的企业类型•操作管理型控制模式•战略管理型控制模式•财务管理型控制模式高度集权高度分权集团公司定位为经营者集团公司定位为战略控制者集团公司定位为投资控股者多元化大规模企业集团成长期多元化企业集团成长期专业化企业集团小规模专业化集团公司高度分权的管理控制模式一般适应多元化大规模企业集团，母公司大多定位于投资控股者多元化大规模企业集团•企业处于成熟期•企业规模大•业务单元相对独立•业务多点布局•多元化发展•管理水平高•信息化水平低•分权的企业文化管理控制模式特征•业务单元制定各自的战略，集团公司拥有审批或知情权•业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权•业务单元进行自主融资，制定资金计划和进行财务管理•集团公司委派、管理业务单元高层人员•集团公司对业务单元生产运作管理有知情权•业务单元独立营销，集团公司拥有知情权•集团公司对研发计划和研发过程有知情权，业务单元独立研发相对分权的管理控制模式一般适应于成长期的多元化企业集团，母公司倾向于战略控制者成长期多元化企业集团•企业处于成长期向成熟期过渡阶段•企业具有一定规模•业务单元相对独立•多点布局•多元化发展•管理水平高•信息化水平低•分权的企业文化管理控制模式特征•集团公司制定各级战略，各业务单元实施；但是对于业务成熟且具一定规模的业务单元，可以自主制定战略，集团公司拥有审批或知情权•业务成熟且具一定规模的业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权；但其他业务单元根据实际情况部分拥有投资、资产处置权•业务成熟且具