07 输差整治管理规程

TheToyotaWay精实标竿企业的14大管理原则竞争环境下企业追求的境界RightCustomerRightCostRightQualityRightProductsRightPlaceRightStatusRightTimeRightQuantity內部外部內化挑战创新勇气合作关怀沟通客户导向持续改善尊重人性和谐的3C革新的3C每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风ToyotaWay精实制造LeanManufacturingToyotaDNA双螺旋改善（Kaizen）平准化实时生产（JIT）自动化了解与激励员工单件流程作业企业的DNA就是企业的文化和流程ToyotaWay14大管理原則4P解决问题（持续改善与学习）ProblemSolving员工与事业伙伴（尊重他们、挑战他们、使他们成长）People/Partners流程（杜绝浪费）Process理念（着眼于长期的思维）Philosophy•透过改善已达到持续的组织型学习。•亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。•决策不急躁，以共识为基础，撤底考虑所有•可能选择，快速执行决策•栽培能拥抱并实现公司理念的领导者。•尊重、发展及挑战公司员工与团队。•尊重、挑战与帮助供货商•管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。•建立浮现问题的无间断流程。•实施后拉式生产制度，以避免生产过剩。•使各制程工作负荷水平齐一（平准化）•一出现质量问题，就停止生产（自働化）•使职务工作标准化，已达到持续改善。•使用显而易见的控管，使问题无所隐藏。•只使用可靠的、经过测试的技术。丰田生产制度TPSHouseDiagram实时生产自动化（就地品管）使问题显现透过杜绝浪费以缩短生产流程，达成下列目标：最佳质量、最低成本、最短期置期、最佳安全性、最高员工士气人员与团队•挑选•共同目标•人事系统决策•交叉训练•挑选•共同目标•人事系统决策•交叉训练减少浪费持续改善•一出现问题•便自动停止•安灯（视觉讯号）•人员与机器分开•防止错误•就地品管•解决问题的根本•原因（五个「为•甚么」）均一的生产（平准化）稳定且标准化的流程视觉管理「丰田模式」理念在正确时间生产正确数量的正确零组件•花时间规划•持续性流程•后拉式制度•快速切换•整合后勤作业以架构为基础以人员为核心技术体系企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本自动化Lcia设备的快速切换SMED设备的合理布置Layout标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产JIT生产模式消除浪费降低成本柔性生产提升竞争力经济性适应性公司整体性利润增加全员参加的改善和合理化活动（IE）ToyotaWay的事业原则长期理念Stages(4)管理决策以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜1、企业决策须以长期理念为基础现在和将来都能赚钱净利润(NP)投资报酬率(ROI)现金流量(CF)企业目标:财务目标:作业目标:有效产出(T)存货(I)营运费用(OE)制造周期企业理念与使命:客户价值社会价值经济价值ToyotaWay的事业原则正确的流程方能产生正确结果Stages(4)•建立无间断的作业流程以使问题浮现。•实施后拉式生产制度，以避免生产过剩。•各制程工作负荷水平齐一（平准化）•建立立即暂停以解决问题，一开始就重视质量的文化（自働化）•职务工作与流程的标准化是持续改善与授权员工的基础。•使员工及流程只使用可靠的、已经经过充分测试的技术。•显而易见的控管，使问题无所隐藏。2、正确的流程方能产生正确结果有价值的作业流程投入作业检测作业检测产出•流程绩效的主要测度准则是什么？•流程绩效同目标之间的差距是什么？关键问题差异范围的单位和量流程输出测度CTC问题CTC问题的操作定义是什么？客户认知变异范围客户看到的是什么？跨部门流程图产生CTC输出的流程为何？服务品质成本实现价值分销商内部OEM用户客户期望客户的主要期望AverageWeightPerConveyance05000100001500020000JulyAugustSeptemberOctoberNovemberDecemberMonthWeightperConveyance记分卡要测度什么？差距项目群项目群项目项目项目项目项目缩小差距所需要的项目是什么？贯性且不间断丰田生产制度的核心：杜绝浪费生产过剩在现场等候的时间不必要的运输过度处理或不正确的处理存货过剩不必要的移动搬运瑕疵未被使用的员工创造力价值系统的八大类浪费•政（决）策的浪费传统改善与精实改善原物料市场EBACD去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置期，可以促成最佳质量、降低成本，以及改善安全性与员工士气管理材料生产支持CellCellCellCellCellCellCellCell供货商客户CellCell整合整体规划分部实施移动时间移动？数量移动？设计需求Cell单件流程作业Onepiece-flowcell9570805540120D8075鼓缓冲原料原料由鼓决定生产计划由缓冲保证有效产出由绳子控制发料交运缓冲组装缓冲由鼓的节拍（takttime）来决定物流速度(Drum-Buffer-Rope)广告牌系统做为需求缓冲不生产不需要的零组件平准化来控制流程启动3、后拉式生产避免过剩企业(资金)资金流出财务与成本控制(资金流/工作流)资金流入供应市场采购原物料加工半成品装配成品销售成品分销商商品需求市场企业(物料)需求信息/工作流供给信息/增值流/物流/工作流支持条件:知识管理/人力资源管理/全面质量管理/资金营运管理……供需链=价值链INFORMATIONMATERIALMPSMRPpurchasecustomerssupplierspowoforecast传统作法实施前阶段阶段阶段1阶段2阶段3客户订单制令单采购订单PullPushPushPullPullPullPullPullPushJIT的实施阶段INFORMATIONMATERIALMPSMRPpurchasecustomerssuppliersreferenceJUST-IN-TIME实施后阶段JIT的成功关键及时供补的理念是持续的改善和消除所有可能的浪费，一定要组织内所有单位的每一个人都投入心力一起来做才会成功。并不是引进广告牌系统就能号称JIT，广告牌其实比较像是JIT的结果而不是JIT的原因。在使用广告牌之前一定要先做改善，也就是消除部分的浪费。引进广告牌之后再继续的改善，消除更多的浪费。4、使工作负荷平均（平准化）主生產排程需求計劃最後組裝副裝配線製造完成加工主生產排程最後組裝副裝配線製造完成加工A.MRPB.MRP/JITJIT暫時儲存成品原物料原物料成品加工任务计划/确认/发行产能需求计划工作中心产能生产途程可用产能需用产能需用负荷平衡负荷工作中心平均产能未结订单计划订单负荷小时时段多少负荷?需用产能?可用产能?平衡负荷?只生产下工程需要的数量排程依据?最慢的那ㄧ个工作中心三个MMuda浪费Mura不均衡Muri负荷过重在客户需求时弹性生产降低未能售完的风险平衡员工与机器设备使用使上游流程及供货商面临平顺的需求骰子游戏前后7道工序平均产能3.5件/天（Max=6,Min=1）7道工序一天内可以完成每月（20天）产量多少？生产企业的实际情况游戏纪录DayWCR1WIPRoMoWCR2WIPRoMoWCR3WIPRoMoWCR4WIPRoMoTotalShipWIPD13107010725508550D24109110855508550D36108110885508550D4410122109105608660WCR1工作中心WIP库存Ro标准产出Mo真正产出Ship交货量材料产品过程1过程2过程i过程j过程m过程n从原材料到成品的流动过程游戏结果实际交货量3.5*20原因在于造成大量时间在等料加工、等待设备最终的结果是各道工序效应的累加，而且是负的效应的累加统计波动依存关系：一个事件或一系列的事件必须等待其它事件发生之后才能发生依存关系平准化无间断流程后拉式制度工作标准化视觉管理控管前置期维持稳定均衡的客户需求使客户需求和均衡的时间表相配合订定提供不同种类产品（服务）所花费的标准时间企业涵盖的生产计划模式运送制造装配采购存货生产等待总生产时间运送制造装配采购装配生产等待总生产时间运送制造装配采购接单生产等待总生产时间运送制造装配采购订购生产等待总生产时间A.存货式生产(make-to-stock，MTS)B.接单式装配(assemble-to-order，ATO)C.接单式生产(make-to-order，MTO)D.依客户订购而生产(build-to-order，BTO)5、建立立即暂停，以解决问题库存（WIP）广告牌张数减少存货让问题浮现出来运输问题缺勤问题动作浪费准备时间长机器故障计划性差生产线不平衡质量问题其它问题传统思维：忽视产能现场排程变长现场忙于错误的事情重要的工作被延迟部份零件的提前期增加材料提前发放到系统交货表现受影响库存增加不重要的工作被放在前面产生加班营运费用增加需求变化增加产能被忽视不能停线在源头解决问题使用单件流程作业和安灯制度「定点生产线停止制度」亲自到现场查看分析问题问五次「为什么」使用对策与防范错误来解决问题标准化作业因为丰田公司早就已经明白，在源头解决问题为下游的运转省钱省事省力。不断地发现问题、随时解决问题，就可以消除浪费现象，生产效率随之节节攀升。6、职务工作的标准化生产间隔时间（以客户要求的速度完成一项工作的时间）顺序步骤（执行工作的顺序步骤或流程顺序）存货量（以客户需求的数量拉式需求+缓冲）7、使用视觉控管维持（Sustain）管理者定期稽核以维持纪律标准化（Standardize）订定规范已完成前3个S整理（Sort）把极少使用到的项目标示成红色标签并从工作区域移开条理（Straighten）为每一项零组件或工具规划固定放置位置整洁（Shine）保持整洁杜絕浪費视觉控管的基础5S8、使用成熟可靠的技术制度化合理化标准化资讯化解决问题最终还是靠人ToyotaWay的事业原则发展员工与事业伙伴为组织价值Stages(4)•栽培那些彻底了解并拥抱公司理念•的员工成为领导者，使他们能教导•其它员工。•栽培与发展信奉公司理念的杰出人•才与团队。•重视公司的事业伙伴与供货商网•路，挑战它们，并帮助它们改善。9、栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工10、栽培与发展信奉公司理念的人才与团队能力高意愿低能力低意愿低能力高意愿高能力低意愿高意愿能力团队促进者授权予你们官僚作风经理人遵守规定！学习型组织的建立者这是我们的目标与方向，我会指引并教导你们。严格的工头或督导者做这些及这么做，现在动手吧！由下而上由上而下栽培发展指挥控管一般管理专长对工作有深入了解丰田的领导者丰田生产制度的观点人员长期资产学习到的技能机器折旧失去的价值人员的增值持续成长理念丰田生产制度=以经营管理制度，透过人员投入朝向目标，而达成高质量、低成本、最短前置期等目标。技术•稳定•实时生产•自动化•改善•平准化管理•真北（基准方向）•集中管理注意力的工具•亲自到现场查看•解决问题•展示说明之技巧•计划管理•支持的文明技術/根本思維•顾客至上•员工是最重要的资产•改善•亲自到现场查看重视工厂现场•向团队成员提出反馈意见，并获得他们尊重。•效率思考•真实状况（vs.表面狀況）•整个团队参予（vs.个人參予）11、重视公司的事业伙伴，挑战与帮助他们改善寻找坚实伙伴,以长期互惠方式共同成长。和供货商形成伙伴关系,但维持本身内部的能力。和供货商共同努力学习丰田生产制度。以丰田生产制度挽救生病的供货商。发展一个延伸学习的企业:对供货商授权赋能。丰田会做一些事使供货商的营运作业更加顺利，他们来我们的公司进行评估，设法降低我们的成本。和丰田做生意，更有赚钱