培训-供应商关系管理

DeliveringLi-ionbatteriesGlobally供应商关系管理2016.6.20目录DeliveringLi-ionbatteriesGlobally一、供应商关系管理的发展历史二、供应商关系管理定义及必要性三、新的采购关系及趋势四、供应商定位模型五、供应商感知模型六、SWOT分析七、供应商开发及评估一、供应商关系管理的发展历史DeliveringLi-ionbatteriesGlobally传统的供应商与采购商之间的关系是简单的买卖关系，这种关系的理念就是以最低的价格买到最好的商品，其出发点为买卖双方围绕着生意讨价还价，相互之间存在的是竞争博弈关系，但这种竞争关系完全不能适应现代竞争的环境要求。当今企业与供应商的关系发生了彻底的改变（图1-1），已经由单纯的买卖关系转化为更为复杂的、更深层次的关系结构。供应商关系管理是现代竞争要求的结果，旨在解决供应链的前端制造商与供应商之间的接口管理，致力于改善供应链上游与供应商的关系，建立并维持紧密的伙伴关系，以增强供应链的整体竞争力。营销采购营销设计制造研发物流会计财务营销设计制造研发物流会计财务供应商采购商供应商采购商图1-1供应商关系结构的改变DeliveringLi-ionbatteriesGlobally一、供应商关系管理的发展历史供应商关系管理的发展主要经历了三个阶段（图1.2）。如今供应链管理环境下，站在供应链整体战略的层面上，与重点供应商结成战略联盟，已使很多企业受益颇丰。日本的汽车业较早进入了后两个阶段，与供应商建立良好的战略合作伙伴关系促进了它们成功实施JIT(Just-in-time）和精益制造，从而在全球汽车业中获得了丰厚的回报。建立供应商伙伴关系，有效实施供应商关系管理所带来的益处有：1.缩短供应商的供应商周期，提高供应的灵活性；2.减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；3.提高原材料、零部件的质量、降低非质量成本；4.强化供应商沟通，改善整个供应链关系；5.共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；6.共享管理经验，推动企业整体管理水平的提供。二十世纪六十至七十年代二十世纪八十年代二十世纪九十年代特征竞争对手合作伙伴探索/全球平衡市场特点许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合理的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现”双赢“市场国际化，不断调整双方的伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展采购运作以低价买到所需产品1.采购总成本最低2.供应商关系管理3.采购专业化4.整体供应链管理5.供应商参与产品开发1.供应商策略管理2.“上游”控制与管理3.共同开发与发展4.供应商优化5.信息、网络化管理6.全球“共同采购”图1.2供应商关系的演变1.1那么，究竟什么是供应商关系管理呢？供应商关系管理（SRM）正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。二、供应商关系管理定义及必要性DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.2为什么要谈供应商关系管理（SRM）供应商关系管理(SupplierRelationshipManagement,SRM)实际上，它是一种以扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢为导向的企业资源获取管理的系统工程。准确、及时的需求分析是企业决策制定的一个先决条件，在供应商关系管理方面也是如此。随着供应商队伍专业化的发展，准确及时的供应商关系管理可以节省开支，取得市场上的采购优势。既要面对生产又要同时满足市场和客户的要求。SRM能够整合内部和外部资源，建立起高效能的组织采购，对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战略部署，以减少日常生产运作中意想不到的问题。长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的自然状态，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作供应商关系管理的潮流。对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.1PurchasingManagementTrend采购管理趋势＊Globalization全球化＊Localization国产化＊LCCS低成本国家采购＊GloColization综合化DeliveringLi-ionbatteriesGlobally三、新的采购关系及趋势1.2采购管理趋势全球化＊E.g.automobileindustry如：汽车行业＊Signal：特征samespec；globalvolume；globalsupplierprofile；统一技术规范，全球需求，供应商具备全球供应的能力costdriven-fromtotalcostofsupplychain.成本导向-以供应链完全成本考虑＊E.g.internationalcompanymovingtoLCC(chinalocatedforeigncompany)如转向低成本国家生产的跨国公司＊Signals:特征costdriven-fromindividualcostcente;成本导向——以单独的成本中心费用为主customizedspec.fromlocalmarketneeds;针对当地市场需求的客户化技术规划makeroorderdriven——volumeflexible；量灵活接单生产模式为主leadtimeshorten；交期缩短efficiencyonfeedback沟通反馈有效＊Signals:特征costdriven——toughtargetonindividualcostcentre；成本导向——以单独的成本中心费用为主metricsmanagementneedstooptimizeonglobalcostview；矩阵型管理需求优化全球成本competitivesupplierpooltochallengeonglobalsupplier；具备竞争性的当地供应商群可和全球供应商抗衡customermarketandsupplyingmarkrttendtobequickchanging。Flexblerequired。客户端市场和供应商市场趋于快速变化中。由此需要极大的灵活性国产化综合化DeliveringLi-ionbatteriesGlobally新的关系NEWRELATIONS?BuyervsSupplier（买家vs供应商）Buyer+Supplier（买家+供应商）?DeliveringLi-ionbatteriesGlobally压力和挑战：①环境问题/灾害/战争；②降低采购总成本；③产品生命周期缩短带来的全面压力；④降低库存的压力；⑤对采购人员素质和能力的压力变革趋势：①建立精细化的采购和供应商管理队伍；②电子采购；③本土化采购/就近采购；④减少供应商的数量；⑤建立新型的双赢合作伙伴关系；⑥采购业务外包；⑦注重社会利益和发展；1.3压力和挑战/变革趋势DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.4采购领域每个采购领域在公司内有不同程度的优先级这将取决于价值、影响、机会和成本如何评估供应商——为什么需要评估Howtoauditsuppliers?-whyweneedaudit?原材料零部件能源办公设备及用品工厂建筑与装备维护、修理、运营的物品与服务服务包装材料DeliveringLi-ionbatteriesGlobally供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。该模型可以帮助我们确定所采购产品的优先权，也就是确定问题的重要顺序，继而采取适当的措施去解决问题。供应定位模型以矩阵的方式对采购的产品进行分类：横轴是支出大小，相关成本定位，按照帕累托的20/80法则对支出的大小进行划分；纵轴是影响、风险和风险发生可能性的综合定位，HMLN80%的品质=20%的价值20%的品质=80%的价值影响供应机会的风险等级支出NLMHDeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.1定义四、供应商定位模型采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。供应定位模型中的四个象限分别为：战略关键、战略安全、战术利润、战术获取。HMLN80%的品质=20%的价值20%的品质=80%的价值影响供应机会的风险等级支出瓶颈日常关键杠杆DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.1定义四、供应商定位模型供应定位模型中的四个象限分别为：关键、瓶颈、杠杆、日常。1、关键此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。2、瓶颈此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。3、杠杆此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源4、日常此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.2定位模型中四大象限四、供应商定位模型如何应用定位模型来决定与供应商的关系：(1)关键——此类物资成本高，对企业利润贡献大，同时供应市场风险大，对企业至关重要。所以企业应开发和管理与供应商长期、紧密的关系，寻求双方利益最大化。(2)瓶颈——此类物资成本低，对企业利润贡献小，但供应风险大。所以与供应商建立长期合同或长期的关系协议，保证供应安全或开发备用供应商。(3)杠杆——此类物资成本高，对企业利润贡献大，但外部供应丰富。所以企业不需要与供应商保持长期紧密关系，重点在于获得最好的供应条款。(4)日常——此类物资低价值、低风险。企业可通过各种手段对此类物资实现最小化的管理。DeliveringLi-ionbatteriesGlobally1.3如何应用四、供应商定位模型日常杠杆瓶颈关键带给你公司的影响/供应机会/风险低低高高采购产品为标准件或非标准件标准标准通常为非标准，但可能兼而有之通常为非标准，但可能兼而有之供应商数量许多许多很少很少你公司的年度支出水平低高低高对供应商的吸引力程度低高低高采购组合分析杠杆产品钢、铝、包装材料、钢板、原材料和标准半成品。这些产品可以按标准的质量等级从不同的供应商那里购得，最终产品的成本价格中占相对加大的份额。价格的微小变化会对最终产品的价格造成相对较强的影响。瓶颈产品催化剂、颜料、天眼香料、设备配件这些产品在金额上只占相对有限的一部分，但在供应上却颇为脆弱，供应商处于支配地位，这会导致高昂的价格和较长的交货时间和较差的服务一般产品这些产品