房地产采购与供应商管理

房地产采购与供应商管理主讲专家：戴戈缨引言•欲谈采购管理，必先谈成本与合约管理。•成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组成部分。•采购管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项目管理中去综合考虑。现代项目管理的知识体系知识体系风险管理采购管理沟通管理人力管理质量管理成本管理范围管理集成管理时间管理项目管理启动计划实施控制收尾阶段房地产项目采购管理房地产项目采购的定义项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。材料设备采购工程采购咨询服务采购房地产项目采购管理【工程采购】采购内容：工程总（分）包工作内容：工程招投标，合同与供应商管理【部品采购】项目采购采购内容：建筑材料与设备战略采购工作内容：采购招投标，合同与供应商管理房地产项目采购管理供应商管理的阴阳之道：刚性管理：合同管理柔性管理：沟通共赢项目成本管理的全过程结算竣工施工变更签证支付（动态成本）（合同管理）发包招标筹划扩初/施工图方案目标成本分解合约规划目标成本成本测算定位可研/立项成本测算•开发商的成本管理是研究如何花钱的学问•目标成本管理是主线，合约规划是核心•责任成本管理是保障•价值工程分析贯穿始终•发包：是“虚实转换点”，承上启下各阶段成本管理重点内容立项阶段—成本测算，项目经济性评价策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段——方案：最经济合理方案，符合项目定位——初步：材料设备的合理选型——施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）施工阶段—合约管理（变更和签证的管理，支付管理）竣工阶段—结算、索赔办理成本管理实践－可研成本成本管理在可研阶段的两种工作模式：1、基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；2、从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见。您选择哪一种？成本调研1、关键：对社会资源的把握——成本调研2、成本调研的分类与方法案例（1）地区成本调研。（2）成本调研的思路和方法目标成本分解的两个维度目标成本测算表合约规划维度持续细化：工程量清单成本专业工作项目管理工作：界面划分采购计划汇总表单项合同／配套工程量清单第一部分工程采购与合同管理发包——目标成本的落实1.招标筹划——采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本；2.编制前的研究工作——研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；3.文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，保修时限及要求，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价细目表）；4.设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。5.各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系——（a）图纸明确完整；（b）图纸不完备；（c）图纸需投标人深化设计；（d）不明确工程；工程量清单招标的优点降低职业风险，对成本人员的个人水平的依赖性降低；提高工作效率，尤其是能大大缩短结算核对时间；便于成本数据积累，建立成本数据库：工程总价准确；有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更及时评估出造价咨询公司的工作质量标准化招标/合同文件1、招标/合同文件标准化的意义2、标准招标/合同文件体系与模块3、标准招标/合同文件的结构4、标准招标/合同文件的应用5、技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求6、工程量清单与模拟清单7、标准招标/合同文件实例8、不同模式的标准合同文件实例招标过程管理发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。招投标流程管理：–供应商考察与入围–评委的确定–招标文件的编制–发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标–清标办法与原则–合同的签订与补充协议管理总包与指定分包、独立工程。承包商不平衡报价和对分判界面工作范围与质量的认识积极消除承包商对合同条款的“恐惧症”。合同与合同管理是核心合同质量施工措施，技术规范，图纸成本合同价格，工程量清单，支付与变更管理工期工期要求，进度计划，延误赔偿范围合同管理与成本管理及工程项目管理的关系工程项目各项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的，因此，有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。工程管理人员与成本合同管理人员共同做好合同，管好合同。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，二是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作“栽花”，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“植树”。工程阶段各方的成本合同管理职责设计工程管理人员在施工阶段的职责：检查合同的执行情况，监控施工进度，发出变更和签证指令，评估承包商提出的各项建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，以控制整个项目的顺利实施。成本合同管理人员在施工阶段的职责：解释合同，协助项目经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈判，在工程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的支付与结算。项目经理必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任务就是通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目部全体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责任，并进行相互间的协调，按合同规定，进行一系列的质量、进度、成本和安全管理工作。项目工程阶段的合同管理合同实施保证体系——建立合同的分解、交底和落实程序——定期合同执行检查（例会1）,（例会2）——建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板——严格质量检查验收制度：质量验收、施工流程、材料检验等——“技术加管理”型的项目管理队伍对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的一道考验。了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲方项目管理团队，督促和指导其工作——资料员和质量安全监督员。项目档案管理——对于各项会议纪要、双方往来信函、工程联系单、技术核定单、图纸会审纪要等基础文件，必须分类归档。甲方内部合同对工程的交底对总承包商的交底正确处理和工程承包商的关系•发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系•对承包商的引导和支持，将之纳入“游戏规则”•严以律己，勤于沟通，主动服务、寻求共赢全面合同成本管理1.连续性管理，责任到人；2.工作程序标准化，行文规范化；3.资料和工作记录完整；4.完善的资料信息库系统；5.强调工作计划及跟踪执行；6.各方协调，综合管理；7.合同成本人员提早介入。建立流程化和标准化保障体系•流程化管理和标准化范本对于走向正规化发展的企业至关重要！Y要结合本企业管控模式和现状特点建立流程化管理体系，不能贸然照搬某些标杆企业的流程。•和流程相比，关键节点的作业指引及其配套表单更为重要。–某集团企业《成本管理手册》实例。–某集团企业区域公司成本管理流程制度实例。•流程的制定一定要简明、走向和责任清晰，切勿变成“推脱责任和扯皮”的工具。•产品和部品构件的标准化、系列化是控制成本、提高效率和保证品质的有效手段。合同成本人员如是说：无休止的招标……忙死了……建立广泛的战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效手段战略采购对成本控制的意义——降低成本、提高效率、统一品质、统一标准；工程战略合作伙伴（Partnering）——降低项目运作风险，保证质量，提高效率，降低企业长期管理成本。第二部分部品采购管理材料设备采购管理——供应链的发展趋势变化的方面过去的情况现代的情况供应商数量变化供应商数量较少多数产品供应商较多供应商地域变化主要从本地或省内采购不限本地，全国、全球寻购供货周期的变化订货周期比较长周期缩短，顷向即时采购需求时限的变化较早订货，需求时限比较长项目节奏加快，需求时限短物流系统的变化缺少物流服务，运输周期长物流业发达，运输周期缩短产品品种的变化新产品开发慢，品种变化慢新产品开发快，品种变化快供需关系的变化追求自己利益最大化提倡双赢，建立伙伴关系采购批量的变化采购批量大，批次少采购批次增多，批量减少采购方式的变化分散采购，随机询价较多集中采购，招标方式普及材料设备采购供应链涉及的干系人：供应商——材料设备的供应方甲方——项目开发商承包商——项目施工方客户（小业主）——项目的购买方（消费者）采购供应链形成的三大要素：信息——连接需求与供给的纽带标准——产品的统一适用质量标准利益——互利双赢材料设备采购管理的全过程采购分判决策制定采购计划实施采购计划合同跟进收尾•乙购•甲限乙购•甲定乙购•甲购•品种－价格•批量－供期•供方－条件•标准－流程•交易实施•管理实施•询价谈判•签署合同•签约分权•合同跟踪•合同收尾•文件归档材料设备采购管理的决策：采购分判质量因素成本因素工期因素相对分工优势—自己最适合做什么？做什么可以使自己的价值最大化？相对交易风险市场环境因素建筑材料设备采购的常见模式及其优缺点•乙购——承包商自行采购•甲限乙购——甲方限定品牌，承包商在限定范围内采购•甲定乙购——甲方指定品牌价格，承包商与指定品牌供应商签订双方或三方（含甲方）合同•甲购——甲方自行采购部品采购的关键要点欲做好材料设备采购，首先要采购人员成为该项部品的专家！部品研究案例外墙砖研究与采购案例电梯研究与采购案例木地板采购与研究案例建筑涂料采购与研究案例部品采购的计划管理紧密配合项目进度计划的材料设备采购计划项目的需求标准市场调研与供应商考察样板和入围供应商的确定采购标准化文件招标模式与评估标准采购的谈判技巧1.合作诚意—对方的投入加大，增加成功机会2.主场做东—时间安排的主动权，心理优势3.少说多听—扭转信息不对称的劣势4.黑白换脸—两人搭挡，留有余地5.步步为营—每一个阶段性成果都要书面记录并确定6.影子权威—第一把手不能轻易出面7.围魏救赵—找出对方的其它缺陷，或其它竞争对手，使其让步8.最后通牒—摸清对方底线，迫其就范误区！盲目压价——单纯的最低价中标思想【危害】——偷工减料（例如：防水材料施工，入户门，建菱砖等）——劣质服务（供货补货不及时，扯皮等）采购的批量与成本、风险的矛盾？解决的最佳办法：实现集团战略采购！批量大、零库存、成本低；灵活度高、风险低；节省了项目招标工作，提高了集团管理效率；质量保证性强；建立企业之间的强强联合，提高双方的市场影响力和品牌知名度，实现双赢。---适用于可通用的、标准化的部品为什么要实行战略采购？什么是战略采购•集中采购的概念•集中采购与项目采购•战略采购的概念集中采购的概念集中采购：将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力集中于集团总部（高层管理）。下面的项目需要资源，即打报告向上申请，由总部统一采购，统一调度。集中采购与项目采购•项目采购的优点项目一线员工熟悉具体情况，对项目需求变化反应敏感。因此采购签约权下放可以增加采购供应的灵活性和适应性。可以提高对意外情况的反应速度，增强抗风险的能力。•项目采购的缺点同一种资源的多重采购，不但会造成谈判签约的重复劳动，而且降低采购的专业化程度，形成较高的管理成本。分散的采购量会降低与供应商讨价还价的谈判地位，同时增加单位产品的采购成本。分散的采购，不容易形成统一的质量标准，不利于建立完整的质量管理体系。分散的采购，漏洞比较多，不容易监督合同实施，也不容易防范腐败现象。集中采购与项目采购•集中采购的优点易于宏观掌握资源