医院精细化管理

医院精细化管理三大注意手机请开震动有问题请随时举手提问讨论请积极参与学习过程中休息15-20分钟，请利用此时间处理个人和医院事务您的朋友在WHO第九版的国际疾病分类中，有13000多种疾病、综合征和损失，科学给几乎每种疾病都提供了解决方法，但方法不同而且不简单，在ICU,每位病人平均24小时要接受178项护理操作，每项操作都有风险，即使我们掌握了相关的专业技能，但每个人都会犯错误，无论进行多么细致的分工和培训，一些关键步骤还是会被忽略，一些错误无法避免，精细化管理就是尽可能通过管理减少错误、提高工作质量、降低医疗风险。医院精细化管理是医院为实现“以病人为中心,持续改进医疗质量，提高服务水平，确保医疗安全”的管理目标，通过建立结构化的管理系统和科学规范的管理体系、梳理以临床路径、诊疗和护理规范等工作手册为核心的工作流程和程序，最终实现向信息化管理过渡的管理方式，从而提高医疗服务质量，建立医院比较优势和核心竞争力的管理活动。医院精细化管理医院精细化管理四项基本工作：系统保障：建系统体系支撑：搭体系手册落地：定标准工具实施：编工具研讨以下问题：1、组织和员工工作质量如何保证并不断提高？2、团队管理水平如何提升？如何建立管理的自我改善机制？3、如何学习业务骨干？他们的成功经验如何复制？普通员工如何超越工作高手？4、管理文件、管理制度的真正落实靠什么？5、医院精细化管理如何开展？思考：1、为什么西方的儿童医院要布置成这个样子？2、我们的医院可以这样吗？有必有这样吗？量血压。在国内医院，只测量上肢一侧。而日本医院测量血压，则需要测量双上肢，双下肢的四个高低压读数，日本医生说上肢的左右血压差，下肢的左右血压差都有一个参数，特别是上下肢的差别更是一个重要的参数。中日医院服务细节比较国内医院抽血做血液生化检验，抽完血后护士会给你一个棉签，说自己按压一会儿，就让你走了。而在日本的医院里，护士会在针口上压一个棉球，然后贴上一块宽大的胶布，让你自己按着，但5分钟之内不许离开，5分钟后护士揭开胶布确认针口没有问题，她会拿出一个1cm见方的超小创可贴贴在针口上，第二天还牢牢贴在针口那里收费。医院绝不会让任何一个患者为做一项检查，去排队划价，排队付款，排队领药。医院的收费和饭馆一样，吃好了喝好了，要走的时候会有一个人恭恭敬敬的把你的账单拿来，跪在你面前请你过目，而且会让你大吃一惊，原来在日本比国内还便宜。在日本看病，从头到尾都有工作人员跟着做贴身服务，他们甚至提前准备好了中文字板，适时举起以告诉你是该“屏住呼吸”还是“可以呼吸”。护理员到病房量血压、测体温、给药，一律是跪式服务。急救室管理抢救流程上墙区域划分设备一级维修保养记录5S整理病人隐私保护抢救用物易得易取除颤仪分布及管理急救手册急救车统一化管理落实手卫生垃圾分类手术室个人管理操作分级授权高级生命支持技能培训到位危急值按标准流程处理患者身份识别包括疼痛和营养的特殊人群评估口头医嘱回读确认后执行按流程规范约束具使用与患者签署知情同意临终关怀体现舒适与尊严主诊医师审定护理计划呼吸机相关肺炎及脱管率监测隔帘就诊保护隐私个人防护和手卫生避免交叉感染严格掌握出入ICU指证医学两难时启动伦理机制手术室个人管理1、患者双身份识别2、医患有效沟通3、高危药品管理4、手术安全核对5、院内感染控制6、院内防跌倒患者六大安全目标十大罪状产科十罪：1、患者隐私保护意识全无2、入院收款差错3、不同护士尿检送检交代不同（服务）4、护士医嘱口头交代太复杂5、患者权利无交代就签署6、手术安排按数量多少而非病情需要安排7、新生儿病房锅炉深夜影响病患休息8、消防安全门隐患9、出生证办理无复印10、新生儿护理及哺乳无交代如果你被组织安排领导一个新的团队，但你面临这样的情况1、你是外行，无专业经验2、成员素质低3、成员低收入你将怎样从管理上解决问题，打开局面管理案例：《康熙王朝》几个关键背景：1、领导外行，无专业经验2、团队成员素质低(乌合之众)3、员工低工资(一两白银)思考：从管理的角度看周培公统兵取胜的原因？碎片化二战结束后不久，盟军司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。副校长安排他听有关部门汇报。在听了十几位先生的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，问他总共要听取多少人的汇报，回答说院长及学科部主任共有63位。艾森豪威尔一听大惊：“先生，你知道我从前做盟军司令，那是有史以来最庞大的一支队伍，而我只需要接见三位直接指挥的将军。想不到做校长要接见63位首长。他们谈的我大部分都不懂，对学校也没有什么好处。你的那张日程表，是不是可以取消了呢？”院长的核心职能是什么？需要哪些关键技能？中国医院管理重临床轻管理，医而优则仕，而很多西方医院院长没当过医生，他们大多数是学医院管理的MBA。国外平均住院日5~8天，中国医院则在13天!这一指标，基本代表了中外医院在运营管理水平上的真实差距。发展迅速、管理粗放，投入不足与浪费严重并存，“三不好一不满”才是目前医院所普遍存在的管理现状。第一部分精细化管理的内涵和意义精细化管理是一种工作过程质量控制和改善的管理技术、也是一种管理哲学、一套管理系统和相应的管理工具，通过管理规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行。案例：中美鱼香肉丝做法材料：瘦肉250克、水发木耳70克、胡萝卜半根、泡椒末30克、葱2棵、姜1小块、蒜5瓣、淀粉适量食用油、酱油、高汤、香醋、盐、白糖、鸡精做法：1、将瘦肉洗净切成粗丝，盛于碗内，加盐和水淀粉调匀；2、葱姜蒜洗净切丝备用。3、木耳和胡萝卜切丝备用。4、把白糖、酱油、香醋、精盐、葱花、姜末、蒜末、高汤、鸡精、水、淀粉调成鱼香汁。5、锅内放油、烧至五成热油时倒入肉丝，炒散后下入泡椒末，待炒出色时，再将木耳、胡萝卜丝和鱼香汁倒入，急炒几下即可不要忽视洗锅的工作流程观察与研究：厨师一般都有合理比例的洗碗工，观察发现厨师炒菜过程平均耗时115秒，其中洗锅25秒，占总时长的21.7%。改善措施：加2个洗锅工，减少2个厨师（每个厨师加2口周转锅），效率提升，成本下降，洗锅工工作时间更均匀。操作台、劳动组合改善研究操作台设计：1、操作台操作工女工（黑人、华人）比例60%，女工平均身高1.58米，操作台应在76:34的位置（即操作台高1.20米）。2、人力资源部门的操作女工招聘在1.55-1.61米之间。3、工作台由桌面高度加厨具与设备的高度组成，厨具与设备0.30米，则桌面高度调整到0.90米。（一）精细化管理源于细节天下大事必作于细——老子食不厌精脍不厌细——孔子•能够体现事物内在联系和客观规律的细小事物和情节，如洗手•管理水平的差异：正面好一点，负面差一点细节的定义必然到来的5大转变•管理升级随意化到规范化经验型到科学型外延式到内涵式粗放式到精细化机会型到战略型每一起严重事故的背后都有29次轻微事故有300起未遂先兆有1000起事故隐患★★质量、安全事故等的发生原因：不懂管理规律1000291300海恩定律中国式管理的特点：忽视管理现场，运动式、口号式管理。看板管理：定单生产，零库存，JIT，需求触发。工序流畅化：工艺流程经常装换，设备重新布局，工序间单件传递，上下游快速信息反馈作业标准化：按车种划分，调整泛用型设备均衡化生产：集成生产要素，单件小批量加工，组织结构简单化，扁平化质量控制：全面质量管理，QC小组合理化建议，协作与灵活现场管理：5S管理：整理，整顿，清扫，清洁，素养前瞻性改善：零部件商和工艺设计提前考虑二战后丰田的精益生产：低成本、零缺陷和持续改善向营销、服务、行政等企业管理全领域发展，最后向政府、军队、学校医院等非盈利组织发展，并在组织内部以系统的结构形式展现出来。1.管理从依靠艺术和经验向技术和规律转变（经验成规则）2.成员行为从依靠责任和悟性向习惯和技能转变（规则成技能）3.组织发展进步由高层推动向制度推动转变（人治向法治）企业战略规划有效贯彻实施业战略规划有效贯彻实施黄金地段，房租过高；店前无公交车站，交通不便；门前一条街恰是夜市，每到下午4点开市，交通堵塞，货运车无法进入。过高的经营成本迫使国美提前终止合同，撤出王府井。总结教训，国美制定了经营管理手册，在其中明确选址标准：1、面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。2、楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。3、交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。4、期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。第二部分精细化管理理论与运用(一)精细化管理的理解精细化管理是一种工作过程质量控制和改善的管理技术、也是一种管理哲学、一种管理系统和管理工具，通过管理规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行，最终实现组织目标医院精细化管理是医院为实现“以病人为中心,持续改进医疗质量，提高服务水平，确保医疗安全”的管理目标，通过建立结构化的管理系统和科学规范的管理体系、梳理以临床路径、诊疗和护理规范等工作手册为核心的工作流程和程序，最终实现向信息化管理过渡的管理方式，从而提高医疗服务质量，建立医院比较优势和核心竞争力的管理活动。医院精细化管理医疗服务质量：与当前专业知识相一致的医疗服务，满足个人或群体提高健康可能性要求的程度患者医生药师检验家属麻醉护士营养师疼痛治疗师呼吸治疗师社会工作者影像理疗师护士病理分析医辅师音乐治疗师全员参与的质量管理宗教人士精细化管理是一种管理哲学，是一种思维方式，而不仅仅是一串工作文件。首先，管理的唯一出发点是客户满意，精细化管理的目标是把客户的利益放在首位，以客户价值为出发点，这是客户思维。其次，精细化管理认为管理中的问题并非只是员工个人原因，更多在于管理体系本身，这是系统思维。第三，精细化管理是一种管理改善的过程，任何出色的工作都有改进的空间，工作改进的过程就是精细化的过程，这是过程思维。（二）精细化管理的ORTCC模型及运用活动1活动2活动3活动n岗位1岗位2岗位3岗位n流程程序（步骤、标准）规范化目标训练信息化规则规则规则规则数据化标准化文化检查、考核组织吴宏彪模型铁钉缺，马蹄裂；马蹄裂，战马蹶；战马蹶，将军跌；将军跌，军团削；军团削，战事折；战事折，帝国灭。《证券时报·财经周刊》问题：音响系统的质量由什么决定？经营讲长版、管理讲短板。《细节决定成败帝国亡于铁钉》优秀的管理者对管理事故的第一反应是检讨系统责任而不是针对员工本身。美国管理专家戴明标准：安全、干净、礼貌。管理依赖的对象只能是规则管理制度是管理的显规则，是行为契约文化是管理的潜规则，是心理契约潜规则有积极和消极之分，潜规则一但形成，在许多时候潜规则具有比显规则强大得多的力量和功能，人们总是潜意识地按潜规则办事公款公车消费、丰田日美公司差异、黄继光、精细化管理的文化内涵规则理念标准意识改善观念奥巴马对总书记说：“我终于明白了中国文化其实就是吃的文化：岗位叫饭碗,谋生叫糊口；受雇叫混饭，混得好叫吃得开，受人欢迎叫吃香；受到照顾叫吃小灶，花积蓄叫吃老本；占女人便宜叫吃豆腐；靠长辈生活叫啃老；男人老是用女人的钱叫吃软饭；干活多了叫吃不消，受人伤害叫吃亏，男女嫉妒叫吃醋；犹豫不决叫吃不准，办事不力叫吃干饭,负不起责任叫吃不了兜着走”。总书记听后很生气，说：“要你总结中美关系，你却总结中国文化，是不是吃饱了撑的”案例：人人都是活雷锋个个都是李素丽用所学知识分析案例“大家好才是真的好”：某个员工的优秀，某个部门的优秀不是真正的优秀。如果你的部门有一位技术标兵、服务明星或者业务高手，怎样才能使其他相同岗位的人都成为技术标兵、服务明星，业务高手？有一个先进部门而使所有的部门都成为先进部门？——亮点马甲化黑人女工为何干得更好二次大战期间，美国飞机制造公司，雇佣了一批黑人女工，让她们生产飞机引擎零件。这批黑人女工，毫无技术，近乎文盲，让她们生产如此复杂、精密度又要求极高的零件，能行吗？出乎所有人意料的是，这批文盲女工。经过程序指导后，居然比以前雇佣的技术高超的技工，生产的效率更高、质量更好。为什么会有这样意外的结果呢？原来是管理人员对这项工作进行了程序管理的改革