长安供应商管理简介

长安供应商管理简介采购部采购规划处二○一一年四月——优质准时，降本共赢前言供应商管理是企业采购活动的重要组成部分，是确保企业采购目标得以实践的重要手段，因此供应商管理与企业的采购活动密切相关。供应链管理早期：注重企业内部环节发展：注重企业间的联系成熟：注重网链全过程关系供应链管理发展阶段国际领先战略采购阶段精益供应采购规划阶段采购职能初步整合阶段采购分散管理阶段2006年前2006年—2008年底2009年—2012年2012年以后建立采购及供应商管理体系；展开QCDS的全面提升；采购管理分散；管理部门多，流程复杂；简单整合采购职责；打造国际一流的供应链体系长安公司采购发展阶段及远景规划公司战略市场规划研发体系质量体系供应商规划供应商体系战略采购工作逻辑图6采购既是执行，又是驱动日常采购、前瞻采购目录第一部分：供应商管理基本原则第二部分：采购与供应商管理体系第一部分供应商管理基本原则打造世界一流汽车企业引领汽车文明造福人类生活长安公司核心理念长安使命长安愿景建立完善供应商业绩评价标准，加强供应商指导、管理、合作，确保供应商提供优质产品优质建立相互信任、利益共享、风险共担的战略伙伴关系，共同打造精益的有竞争力的供应链体系共赢长安供应理念——构建具有国际一流水平的供应链体系要求并帮助供应商降低成本、通过供应链成本降低，实现成本领先目标降本在规定的时间、地点、方式交付产品和服务准时选点定点原则…本地化原则鼓励原则平台车/机型整合与专业化原则集团内体系共享原则ISO/TS16949标准1、供应商选点基本原则建立基于战略、客户、竞争标杆的互利互惠，共同学习，持续改进，提高技术、提升质量、降低成本的具有行业竞争力的供应商体系。平台资源共享与集中采购原则能力优先原则诚信公平原则优胜劣汰原则供应商发展原则供应商分类分级、动态管理原则指导思想2、供应商管理基本原则得分分级判定≥90A级通过80分≤得分＜90B级预警70分≤得分＜80C级黄牌70以下D级红牌（淘汰）综合评定分级供应商体系分级根据现场评审结果实施初步分类分级；依据供应商评价系统，开展供应商定期评价和认证，分级动态管理的指标体系。.........供应商选择基础新品开发、提升质量、满足交付、成本控制，对供应商的选择均根据供应商体系分类分级作为开展供应商选择的基础。分级分类管理原则产品配套供应商供货原则通过平台化通用化实施，供应商关系的建设，实现每一零部件同平台2~3家供应商，每一车型独家供货。在QCD满足的情况下，原则上丌开第二家。微车平台轿车平台（经济型）轿车平台（高端车）微车体系高端轿车体系经济型轿车体系每个零部件每一车型独家回顾1、长安供应理念：、、、；2、长安供应商管理原则：平台共享与集中采购原则、、、、供应商发展原则、供应商分级分类和动态管理原则。第二部分采购与供应商管理体系供应商管理供应商策划管理供应商准入管理供应商评价管理二级供应商管理供应商培训管理供应商投诉管理采购管理采购策略管理采购需求管理供应资源开发管理定点定价管理采购总成本管理采购合同管理采购计划管理采购订单管理进口合同执行管理采购风险管理零部件质量管理先期产品质量策划管控生产件批准管控量产产品质量管控采购与供应商管理业务管控体系——供应商管理、采购管理、零部件质量管理供应商准入管理供应商零部件开发及量产批准管理供应商评价管理供应商风险管理供应商变更管理123456供应商管理供方关系管理7二级供应商管理一、供应商管理2资源供应商库供应商考察计划供应商现场评审供管会批准1先期能力调查评审体系外供应商推荐潜在供应商资源供应商3定点需求技术方案评审商务谈判配套定点潜在供应商库1、供应商准入管理新品开发供应商新供应商准入跨产品供应商准入新品开发合同零部件开发2、供应商零部件开发及量产批准管理供应商综合评价3、供应商评价管理22公平公正↓透明严格考核严格过程透明□公布考核标准及处罚原则□调整配套供货比例□取消新品开发资格□取消配套关系□指标量化、评价数据化质量指标超标生产停线□考核项目确认（15天）□月度发布□展板公示□制定考核机制结果公开3、供应商评价管理—供应商评价考核机制重新修订《重庆长安汽车股份有限公司供应商考核管理办法》。3、供应商评价管理—供应商评价及考核细则处罚要素（修订）处罚标准修订前修订后扣分标准处罚标准扣分标准处罚标准提供虚假报告、样件、数据、判定为不合格品的产品,私自重新交付、试验样件与供货状态不一致5分项/次处罚1-2万元项/次20分/次处罚20-50万元，同时减少成熟产品配套份额20-50%；情节严重的，取消该产品配套资格。供应商未经长安公司许可,私自更改零部件设计、材料、结构、生产工艺、二级配套商或生产场地,造成长安公司整车（机）严重后果或影响整车（机）生产20分项/次5-10万元项/次36分项/次处罚20-50万元，同时供应商赔偿一切直接和间接损失，取消该产品配套资格。供应商未经长安公司许可,私自更改零部件设计、材料、结构、生产工艺、二级配套商或生产场地，且未重新获得长安公司认可便直接供货20分项/次5万元项/次20分项/次处罚5-10万元项/次在月度PPM统计中,供应商产品实际的PPM值和长安要求的目标值之比,PPM≥目标值200%20分/月/20分/月处罚0.15-0.3万元/月不按长安公司要求建立安全库存1分/次/3分/次处罚0.5-2万元/次处罚要素（新增）处罚要素（新增）扣分标准处罚标准供应商将判定为不合格品的产品,私自重新交付或试验样件与供货状态不一致10分/次3-10万元/次对灰、黑盒子件，因供应商设计原因造成质量问题4分/项/次1-5万元/次未经长安批准私自销售三包件36分/次处罚20-50万元，同时减少成熟产品配套份额20%-50%；情节严重的，取消配套资格重新修订《重庆长安汽车股份有限公司供应商考核管理办法》。3、供应商评价管理—供应商评价及考核细则25成立专家团队专家团队帮扶、整改计划重点供应商瓶颈供应商4、供应商评价管理—供应商能力提升3、供应商评价—淘汰管理在对供应商日常评价中以下情况经确定，在供应商评价系统中作为否决项评定。同时，长安公司有权取消其产品配套资格，具体管理按照《供应商评价及考核细则》执行。月度或年度综合业绩评价评为D级1不能按进度开发进度提供合格产品2擅自更改产品设计或原材料，后果严重3恶意竞标，获取产品开发或资质4因供应商自身三个月不能供货5《高风险供应商管理办法》出现的其它情况6质量停投、整顿三月不能恢复7不直接生产配套产品，私自转供8274、供应商风险管理风险报表质量指标风险识别《风险供应商管理办法》评价扣分风险供应商制定整改措施计划风险供应商工作会风险供应商整改措施实施《高风险供应商通知单》风险供应商工作会风险解除风险通报整改措施效果验证和风险评估《高风险供应商关闭通知单》285、供应商变更管理供应商向采购规划处提交变更申请长安汽车变更审批同意不同意供应商开展变更工作，提交变更资料采购规划处变更资料审核完整不完整法律事务部进行资格审查及变更类型确认采购部组织现场考察需考察配套资格判定同意采购规划处发变更通知不需现场考察财务部，科技管理部，法规标准所，管理信息部，客户服务有限公司开展切换工作结束供应商公司名称，企业法人变更流程供应商变更分类序号变更类型业务窗口单位123知晓性变更采购部采购规划处4企业名称变更采购部采购规划处5配套关系转移采购部采购规划处供应商变更的资料目录序号资料名称份数备注1变更申请12开户许可证副件4复印件3国、地税务证4复印件4中华人民共和国组织机构代码证4复印件5企业法人营业执照4复印件6工商局出具的企业法人名称变更核准通知书4复印件7产品明细表18生产转移计划1选填9法规认证计划1选填30供应商前期介入，协同开发双向沟通机制供应商供应商培训机制三会一交流信息平台建设供应商技术支持长安公司„„6、供方关系管理31供应商培训机制供应商技术支持供应商信息平台长安公司供应商三会一交流加强供方关系管理——建立双向沟通机制供应商关系建设思路协作层A/B紧密层A核心层AABBA淘汰引入控股……核心A级A级核心一般零部件规模优势关键零部件行业领先供应商核心零部件核心供应商能力贡献价值双培养循环模式指定二级供应商管理指定二级供应商现场评审：参照一级供应商评审管理，由采购部组织进行现场考察，最终做出考察说明或考察、评价结论意见，并由采购部上报决策。指定二级应商名单颁布：采购部负责颁布指定二级供应商名单。指定二级供应商考核管理：参照《供应商评价细则》执行。非指定二级供应商管理，由采购部STA按相关程序（PPAP)管理。7、二级供应商管理回顾1、四库指的是：、、、；2、供应商评价包括：和两个方面；3、供应商业绩评价包括：、、和商务四个方面；4、供应商未经长安公司许可,私自更改零部件设计、材料、结构、生产工艺、二级配套商或生产场地,造成长安公司整车（机）严重后果或影响整车（机）生产，处罚万元；5、供应商工程变更的受理单位是：；6、风险供应商的处罚一般有：、、产品停用或取消配套资格。定价定点管理合同管理采购计划管理物流管理1234采购管理成本控制5二、采购管理招标安排供应商交流技术方案评审提交技术方案方案评审通报供应商报价组织供应商开标现场通报招标结果目标价议价商谈配管定点通知供应商1、定价定点管理采购合同管理技术协议：保证量产产品的技术标准质保协议：约束供应商控制零部件质量产品开发合同：新品开发的质量、进度的保障与约束新品量产产品基本合同：对双方权责利的约束，保障双方权益年度采购订单：明确年度采购量及供应商采购资源2、采购合同管理产品开发合同：产品开发价格、商务条款产品开发技术协议：新品开发技术保障与开发进度（知识产权约束）质量标准书：明确产品开发质量标准物流包装要求：明确产品开发的包装、配送要求正在推进3、采购计划管理供应商交付供应商生产安排供应商物资准备同步化物流准时制供货包装盛具先期介入统一标准，保证质量，降低成本实现保质保量准时供货建立标准盛具库，实现了标准化4、物流管理5、成本控制量价模型DFC总成本模型VA/VE技术优化鼓励供应商降低成本，帮助供应商寻找降低成本的机会，包括质量提升和精益生产。“五五”分成新品开发优先技术优化方案实施方案分享经济效益突出贡献优秀供应商激励政策六西格玛→主动提出新方案→降低成本→“五五”分成1.6%2.7%2.92%前上构件边构件带螺母后侧围顶上内蒙皮前地板侧边梁中立柱加强件焊接总成方向机安装座5.06%19.44%CV6CV8CV6CV6CV8XX年通过六西格玛工具，共提高14个零部件的材料利用率，长安公司与供应商分别取得18.18万元的经济效益。1.1%顶盖后板焊接总成CM5回顾1、量产产品合同一般包括：、、、和年度采购订单四个部分；2、成本控制主要工具有：、、和总成本模型；3、采购计划分为：年度计划、滚动计划、、、和调整计划。零部件先期产品质量策划供应商质量体系帮扶提升123质量管理量产产品供应商质量管理三、质量管理零部件开发流程及关键里程碑《零部件质量开发管理手册》，提升管理规范性严格执行零部件开发流程节点，匹配整车开发进度CAKO(FSS&BTS)CA启动先期选点目标协议供应商APQP启动面对面技术交流会试制工装模具开模通知试制工装模具运行量产工装模具开模通知量产工装模具试运行试生产零部件提交保证书整机/车投产量产ESTASKOFTFOTT(试制)TTO(试制）OTTTTOPPPSWJOB1MP(MTP)CCLSJOB1CAPDS里程碑CAPDS里程碑KOCAPDS里程碑零部件开发流程里程碑CAKO(FSS&BTS)ESTASKOFTFOTT(试制)TTO(试制）OTTTTOPPPSWJOB1MP总体开发进度计划供应商APQP启动会供应商与CA的面对面会议APQP项目计划与管控高风险供应商管控分供方管理防止问题在发生活动设计失效模式及后果分析设计验证与报告产品关键特性与重要特性的确认正式工装加工的批准过程流