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1LeanManufacturingOverview精益生产概述2工业发展历程单件手工作坊大批量生产精益生产•接单生产•可定制的•每件产品不同•按流程进行•交货期很长,不确定•由能工巧匠制造……•接单生产•不可定制的•每件产品完全相同•按工序进行•交货期较短•由具有专门技术的工人制造……﹖3精益的起源丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜,1985年美国麻省理工学院筹资500万美元,确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下,组织了53名专家、学者.从1984年到1989年,用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料.并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析,最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction,即精益生产方式。这个研究成果引起汽车业内的轰动,掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出,把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域,贯穿于企业生产经营活动的全过程,使其内涵更加全面,更加丰富,对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。4精益的起源接着在1996年,经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究,著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题,而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则,并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤,进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段,美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究,提出很多观点,对原有的丰田生产方式进行了大量的补充,主要是增加了很多IE技术,信息技术,文化差异等对精益生产理论进行完善,以使精益生产更适用性。5LeanManufacturing精益生产6定义Value价值—是按照客户的要求,在正确的时间,特定的价格,满足客户需求的特定产品(产品或服务),产品或服务的特性,实用性,价格,性能是价值体现方式Waste浪费—任何消耗资源且不产生价值的活动7投入的零部件成品成品的运输制造活动的基本原理WIP8什么是精益?精益专注于消除过程浪费(例如:工作过程中的浪费和成品库存)精益不单是削减人员(裁员)精益是通过降低成本、缩短生产周期,来扩大生产能力精益是对客户最关心的问题的理解精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果.9精益思想的原则确定价值--由终端客户来决定确定价值流--消除过程中的巨大的浪费创建流动--减少批量和在制品由客户拉动生产--接单投产尽善尽美--持续质量改善和消除浪费10创建流动是价值的流动是连续的流动要么全干,要么不干生产团队必须有全面的技能设备状态必须100%合用、精确工作必须严格的标准化(由团队制定的标准)通过“防错”、自检,防止不良品流到下一工序11实施精益的好处可接受较小的批量提高产能/产量,可以多品种生产较高的库存周转率更多可用生产空间改善的车间组织结构改善的质量;缩减的报废/返修降低的库存--原材料,WIP,成品缩短交货期,生产周期,准备时间较大的毛利--降低成本,而不是售价提高的员工参与率及员工士气12TPS--丰田生产模式Quality,Cost,Delivery质量、成本、交货期ShortenProductionFlowbyEliminatingWaste通过消除浪费以缩短生产流程JustInTime准时化生产TheRightPartattheRightTimeintheRightAmount正确的时间提供正确数量的正确的产品/元件ContinuousFlow连续流PullSystems拉系统(拉动式生产)LevelProduction均衡生产/平准化生产Built-InQuality内在品质ErrorProofing–PokaYoke防错机制VisualControls目视管控OperationalStability稳定运营/生产StandardizedWork标准化作业RobustProducts&Processes优异稳定的产品和工艺TotalProductiveMaintenanceTPM/全员生产维护SupplierInvolvement供应商参与13Toyota生产模式14TypesofWaste浪费类型过量生产超额库存缺陷产品不增值的工艺过程等待额外的动作运输未充分利用人员OverproductionExcessinventoryDefectsNon-valueaddedprocessingWaitingExcessmotionTransportationUnderutilizedpeople15消除企业中的浪费16精益企业Vs.传统企业工程工作量减半产品开发时间减半机器、工具、设备的投入减半人员工作量减半制成品缺陷减半工厂面积减半1/10或更少的在制品库存Source:TheMachinethatChangedtheWorld,Womack,Jones,andRoos,1990.17Examples:Tier1Suppliers:JohnsonControlsSeating,LitensAutomotivePartnership,Cadimex,DensoManufacturing,ToyotaMotorCorporation.99.9%客户计划达成率15PPM或更少的缺陷率4-6天的库存量92%以上的运行有效性均衡的、有序的生产用小时而不是周来给客户供货生死相依供应商伙伴强大的生产控制能力精益企业Vs.传统企业18实施精益的障碍实施精益存在的困难性,原因是他是和我们的传统规范相悖的:购买多台小型设备比买一台大型设备要划算,因为小型设备可以带来经济效益到达最大库存量时停产好于库存溢出时停产使用标准化以达到持续改进不存在按部就班的教科书只有一些基本的知识,但是如何去做企业间是不同的根据公司的自我评估来制定战略企业文化对于如何实施精益,起着重要的作用19如何实施精益取得最高管理层的支持执行整体的公司战略、运营的评估,及市场计划(Ytoy)开发战略性的精益部署计划整合个性化/针对性的精益培训,以改善具体的各项技能,平衡培训资源团队建设,无障碍沟通,难题攻坚,革新管理,使用精益生产工具进行“改善闪电战”的强影响的项目5S,制造单元化,降低准备时间、库存,工作标准化通过企业文化来“转变”顾客的修养或经商之道20精益是一个旅程…这个旅程永无止境目前为止丰田估计只消除了50%的浪费我们何时可以开始?何处可以改善?2122工业发展历程单件手工作坊大批量生产精益生产•接单生产•不可定制的•每件产品完全相同•按工序进行•交货期较短•由具有专门技术的工人制造……•接单生产•可定制的•每件产品不同•按流程进行•交货期很长,不确定•由能工巧匠制造……•接单生产•可定制的(有限度)•每件产品可不近相同•拉动的,流动的•交货期短•由多技能工人制造……23思考…是按照客户的价值标准在制造吗?满足内部客户的需求了吗?有不必要的浪费吗?是单件生产吗?是流动的生产吗?库存、在制品数量控制在最低水平了吗?工作标准化了吗?谁制定的标准?每天、每个工位、规定的工作是不是准时进行着?每个人都知道5S如何做吗?交货准时吗?24思考…制造环境稳定吗?工具状态如何?员工的归属感如何?个人/部门的工作目标明确吗?过程受控、防呆吗?流程是最优化的吗?供应商和我们的关系如何?生产均衡吗?客户满意吗?……25我们如何实施精益?26精益路线图创造稳定环境消除运营浪费消除企业浪费目视化生产管理5S,标准化工作,目视矩阵表格、目视管理向浪费宣战WOW绘制工艺流程图,应用精益工具消除浪费精益企业扩展WOW企业的其它部门以及供应链的合作伙伴(可以同时进行,交错进行)27第一步,目视化生产管理创造一个“自我解释”、“自治”、“自我改进”的清洁、有序的环境。任务总能正常的进行着,因为所有的事情都是可见的、明显的,一清二楚。实施精益5S现场管理•整理Sortitout•整顿Setinorder•清扫Shine•清洁Standardize•素养Sustain实施目视化的目标管理•确定一些关键的达标准则•确保每个人能够看到这些准则/目标实施目视化管理•明显的/不会搞错的状态或问题的目视提示•形成快速响应的文化标准化工作•一致的工作定义和目视化的操作文件建立精益文化!28第二步,向浪费宣战通过系统的分析和解决问题来鉴别和消除浪费价值流分析•端到端的工艺分析•鉴别增值的活动•按优先级进行改善流程优化•绘制物料和工作的流程图•调整工作和布局,以缩短路途,并消除运输的浪费防呆措施•实施防呆措施至每个步骤改善•组织持续的改善活动•对重点实施改善“闪电战”稳定的生产节奏•节拍—根据订单确定节拍•瓶颈—均衡化生产改变文化和行为!拉系统•将拉系统应运于每项事物•看板管理29第三步,精益企业将精益扩展至整个企业及供应链,从而消除浪费和浪费载体延伸价值流分析•将第二步的措施延伸至生产之外的过程•与合作伙伴分享改善的成果(利益)平稳化需求•改变行为以平稳化需求•改变供应链过程以平衡需求的峰谷周期时间和响应能力•缩短交货期•缩短周期时间消除外部浪费载体•鉴别并消除内部浪费的外部载体精益生产的重点31精益的工具均衡生产防呆措施快速换型标准化工作样板(件)节拍TPM价值流管理目视化工厂5S缓冲库存管理连续流制造单元布局缩短周期自动化改善突破性改善(改革)看板精益指标精益活动
本文标题:精益生产
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