《现代企业规范化管理解决方案》课程

★讲师简介尹隆森☆香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师☆北京福林京峰经济合作咨询中心总经理、高级管理顾问☆中国资深的管理咨询、经济合作咨询与投资咨询专家☆华祥国际工程有限责任公司董事、总经理☆北京理实华恩企管顾问公司高级管理顾问师、首席管理顾问☆北京金思德管理顾问公司高级讲师、高级管理顾问★课程对象——谁需要学习本课程★国有企业高层管理者、中层管理者★民营企业高层管理者、中层管理者★企业企划部工作人员★人力资源部工作人员、培训部工作人员★国家机关、事业单位中高层管理者★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.了解规范化管理体系2.掌握制订企业战略的方法3.通过组织结构规划与设计、组织创新与组织变革，使企业保持活力4.制定合理的薪酬体系与业绩考核方案5.通过流程再造，提高企业绩效6.设定合理的企业目标体系，建立绩效考核目标体系7.了解企业人力资源开发理论与培训技巧8.克服旧的管理弊端，建立规范化管理体系★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲中外企业对比分析1.中外企业的规模和效益差距2.中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争1.入世对中国企业的影响2.中外企业实力悬殊之因3.管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题1.我国民营企业发展历史和趋势2.我国国企改革的进程分析3.我国企业目前急于解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考1.巨变环境下企业家要思考的问题2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍1.规范化管理体系的核心2.规范化管理体系的由来3.规范化管理体系的特点第六讲高瞻远瞩谋划企业战略1.企业发展战略的概念2.战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略1.战略管理体系2.战略制定3.战略实施4.战略评价第八讲战略管理的分析方法1.PEST分析2.竞争因素分析3.BCG矩阵和价值链分析4.SWOT分析第九讲制定战略中要注意的问题1.如何分析战略问题2.首先要确定企业使命3.正确理解战略4.制定战略时要树立的观念5.战略管理要面对的现实问题第十讲造就一个有竞争力的企业组织1.组织结构设计的原则2.组织结构的主要职能和辅助职能3.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力1.组织变革的目标与核心2.服务于企业流程的组织变革3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构1.法人治理结构的概念2.法人治理结构的层次3.法人治理结构的作用4.法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理1.公司内部治理的重要性2.公司的内部监督治理模式3.企业的内部控制制度和财务控制制度第十四讲组织结构的职能分解1.职能分解概述2.职能分解的基本要求3.确定部门职能时应遵循的原则4.如何划分企业各个业务部门的职能5.如何划分公司和下属单位的职能6.如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能的划分2.职能分解表的编制3.编制职能分解表时要注意的问题第十六讲岗位设置1.岗位的分类与设置的基本原则2.企业的定员定编3.如何编制企业的岗位设置表第十七讲工作分析与岗位研究1.工作分析与岗位研究的概念2.工作分析与岗位研究的作用3.工作分析与岗位研究的方法第十八讲工作岗位调查1.工作岗位调查概述2.调查表的设计与填写3.岗位调查的方法第十九讲企业岗位分析1.岗位分析的内容与程序2.岗位内涵分析3.员工素质要求分析第二十讲岗位说明书的编制1.岗位说明书的定义与要求2.岗位任职条件与沟通关系的确定3.岗位职责的确定第二十一讲岗位说明书的应用1.岗位说明书的作用2.岗位说明书的应用（案例）第二十二讲岗位评估概述1.岗位评估的概念2.岗位评估的特点3.岗位评估的功能和作用4.岗位评估的程序5.岗位评估的要求第二十三讲岗位评估的指标和标准1.岗位评估的指标2.因素点值权数的设计第二十四讲岗位评估的操作方法1.岗位评估的应用示例2.岗位评估工作心得体会3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系第二十五讲薪酬设计的基本原理薪酬的构成及其定义报酬理论的概要薪酬管理的目的和基本原则第二十六讲薪酬体系设计的准备工作1.现有薪酬体系的诊断2.薪酬的市场调查和分析第二十七讲薪酬体系设计方法1.三态工资的基本概念2.薪酬额度与级差的确定3.三态工资的确定第二十八讲薪酬体系设计案例1.薪酬体系构成的确定方法2.薪酬额度和级差的具体操作3.三态工资的确定方法4.特殊任职条件的处理第二十九讲企业长期激励机制的设计1.企业长期激励机制的原理2.股份期权制的概念3.期权的授予合同4.行权的业绩考核和方法第三十讲企业承受能力的测算1.人工成本的构成2.人工成本的控制方法3.工资及其增长率的调整办法第三十一讲流程再造-----管理的第三次革命1.流程再造的概念2.流程再造的意义3.流程再造的背景4.流程再造的原则第三十二讲流程再造的前提和条件1.流程再造的组织条件2.管理团队的建设3.员工激励机制的重建4.营造良好的环境条件第三十三讲流程图的绘制方法1.初步确定流程2.界定流程范围和参与部门3.绘制流程图第三十四讲现有流程的诊断1.流程试行2.流程改进3.最终确定流程第三十五讲流程的再造与推动1.流程的再设计2.流程再造的推动3.如何避免失误第三十六讲流程再造与管理信息化1.流程再造与管理信息化的关系2.管理信息化系统的运用第三十七讲目标管理的作用1.目标管理的概念2.目标管理的原则3.目标管理的特征4.目标管理的意义5.目标管理的组织工作第三十八讲目标体系的设定1.企业目标体系的层次2.设定目标的步骤3.目标的构成——指标体系第三十九讲目标的分解1.目标分解程序2.目标分解方法3.目标责任书4.工作计划第四十讲目标管理过程控制与考核1.目标执行情况考察2.困难的处理3.目标的考核第四十一讲绩效考核概述1.绩效考核的现状2.绩效考核的概念及意义3.绩效考核的目的和作用4.绩效考核的流程第四十二讲如何建立绩效考核指标体系1.考核指标体系的构成2.绩效考核3.工作态度和工作能力考核第四十三讲绩效考核的操作1.考核目标的确定2.绩效考核的实施步骤第四十四讲平衡测分法1.平衡测分法的概述2.平衡测分法的四个角度3.如何构建考核关键指标4.平衡测分法的综合案例第四十五讲企业员工培训1.员工培训概述2.员工培训体系的建立第四十六讲人力资源开发方法1.员工提案的操作方法2.员工自我申告的操作方法3.员工职业生涯设计和晋升路径设计第四十七讲奖惩兑现1.奖惩办法的制定与执行2.现代企业规范化管理整体解决方案总结第四十八讲规范化管理的推动与实施1.提高企业领导认识，强化管理规范体系2.加强企业员工培训，调整团队步调一致3.克服旧的管理习惯，打破原有固定意识4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）管理已成为制约中国企业发展的瓶颈。但目前中国企业的管理问题不是单个点上的问题，而是结构化、系统化问题，要真正改善企业的管理，需要运用系统化的思路，建立规范化的管理体系。☆针对企业规范化管理的需要，本套课程在深入总结世界上令人崇敬的长寿企业的管理经验基础上，专门设计了适应现代企业管理和中国国情的规范化管理体系，提出了一套完善的现代企业规范化管理解决方案。第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中国的企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。——他正在接今天的第36个电话。—一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。——财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。画面2：外国公司：——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。2001年我国取得很多成绩，其中一项就是中国加入了世贸组织。中国入世成功，宣告中国企业参与国际分工的“第三次创业”开始。，进入多元化发展——“第二次创业”。国营企业也是这样：ａ）国营企业开始建立我们叫做“第一次创业”。ｂ）在市场经济改革浪潮中，企业本身的管理变革叫做“第二次创业”。ｃ）现在是参与国际分工的“第三次创业”。我国企业和世界企业的比较规模方面与外国大的跨国公司相比，我们的企业非常弱小：●1998年世界“五百强”的前两强，最大的企业年营业额在1600亿—1800亿美元左右，1998年我国的520家国家重点企业，它的销售收入之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和的98%。●根据1998年的资料，我国的520家重点企业——或者叫做我国的“五百强”，它的总资产和销售收入的平均值，与世界五百强的平均值相比，相差多少？我们的总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值的0．88%，销售收入的平均值只相当于世界“五百强”平均值的1．74%。经济效益方面●1998年进入世界500强的“中国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它的利润只有1．94亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它的营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是非常低的。●排在世界石化行业第一位的是“埃克森石油”，营业利润率6%。与营业利润率最高的“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更远了。中外企业的管理差距【自检1】你认为我国企业跟外国企业在企业管理方面有哪些差距？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自检2】在你认为正确的说法后面划“√”Ａ．中国企业的管理水平，基础管理水平是非常低的。Ｂ．中国企业的战略管理和决策管理过程跟外国企业相比较差，主要依据领导的主观意志，缺乏科学化程序。Ｃ．中国企业用网络、电脑解决实际问题（如：销售、财务、公司管理等）的效率很低。Ｄ．中国企业的员工不如外国企业员工素质高