最新2019-企业业务流程管理规范化的技术和方法-PPT课件

企业业务流程管理规范化的技术和方法企业业务流程再造(ERP)曾经成了一个时髦，为什么获得成功的不多？相比科层等级控制管理，为什么流程管理更能调动下属员工的积极性和创造性？企业就是要赚钱，其钱只能主要来自于客户价值的满足，如何才能保证企业内部的所有活动都能够增添客户价值?一个成规模的企业究竟包括哪些业务流程？有什么办法能使业务流程的分析把活动投入成本与价值贡献二者综合起来？5—1、企业管理上的革命——流程管理5—2、流程结构管理5—3、流程活动管理5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序激动人心的梅地亚中心6666万夺得当届标王2019年2019年3.212118亿夺得当届标王秦池酒厂奇迹般的利润?人类理性的倒退程度，让人一再估价不足•秦池酒厂以高出竞标价格第二名50％而夺得的标王的标底竞是厂长姬长孔的手机号码。•其价值是让一个美国记者记住了他的电话号码。空留豪气，“英雄”气短的秦池末日3.2亿的广告费，从哪里来？谁都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝广告。最后，秦池酒厂2019年实现的销售收入只有6.5亿元，2019年下降到3亿元。秦池从此一蹶不振，2000年时，因为拖欠供应商的货款，秦池的商标也被迫拍卖，秦池彻底地走上了不归之路。秦池人英雄悲剧的原因分析传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料末及。所以这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次。过分急速的增长可能导致市场与企业难相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业的现实规模。企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾。短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成危害。发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。秦池首席顾问的观点就是他们的经营没有把客户的价值放在心上，没有以企业的价值为核心来组织企业的经营。用专业化的术语讲，就是没有流程管理，没有对企业的业务活动进行流程分析，使人们明白，只有为客户创造价值的活动才能实现企业自身的价值。其根本原因是什么？5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序市场经济的发展推动了企业管理的发展在市场经济条件下，商品的供给者和需求者都是利益独立、责任完全的经济活动主体。企业作为商品――包括产品和服务――供给者，必然要通过企业管理来寻求，并实现自身的最大利益。因此，它必然会随着市场经济的发展而发展。改变了市场活动主体――供给者和需求者相互关系的性质，由卖方主导市场转向了买方主导市场。市场交换的范围――产品和服务的内容广泛化，交换物不再仅仅局限于有形产品，与人的欲望满足相关的无形服务活动，都成了可交换的目标物。市场交换的形式――交换物的易手方式和交换媒介二者都发生了革命性的变化和发展。企业发展的主导力量发生了变化，由简单地靠钱赚钱，转化为主要靠人，靠人的智慧来赚钱。社会生产力的发展带给市场经济的性质的变化科层等级管理的六个特征权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是权力让被管理者不得不服从。影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种惩戒既有经济利益上的剥夺，也包括身体上的责罚。权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随意决定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工资所买断的工作时间内，他的一切都归老板所有。被管理者处于绝对依从附属的地位。中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有任何独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。职能分工管理的六个特征强调专业知识和专业技能的作用。职责界定清楚而僵化。彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令来实现。影响改变被管理者意志行为的方式是胡萝卜、大棒并用，但用于惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的责罚。被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威，让做什么，只能做什么，不能过问，也没有必要过问。中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师傅、“专家”，都有自己的特长和技能。自主参与管理的八个特征权力意识开始淡化。强调企业的事务与员工的利益紧密相关。强调对员工个人价值的尊重。在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。承认职责分工管理的局限性。影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。流程管理的九个特征强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。强调管理者与被管理者的平等。内部职责分工不再僵化。强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖。没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程。影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中。这里不再有庞大的中间管理阶层。5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序管理学界的“革命论”“管理革命”说管理的发展只有丰富和多样化，没有革命管理没有所谓最好的形式，只有最适应的形式。管理形式的发展是随着人类社会的发展而发展的。人类社会的发展并不能改变人的本性，而仅仅是改变人所赖以存在的环境。企业管理的整合结构式整合有机式整合结构式整合对信息（信息流）系统，实施以自我价值实现为拉动力的自主参与管理；对组织（人流）系统，实施以专业技能为推动力的职能分工管理；对营销（物流）系统，实施以客户价值为拉动力的流程管理；对财务（资金流）系统，实施以权力为推动力的科层等级管理。有机式整合所谓有机整合也就是让企业像一个有机体一样，由大脑根据所感知的化学成份的变化、以及这种变化的意义作出对应的调整。5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序目标结果的导向原则；活动程序组织的倒推原则；信息处理的现场原则；企业资源的集中使用原则；高位势流程的统帅原则；下游活动的指令原则；员工关系的平等原则；责任的无极化原则。5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序业务流程的两个特征强调把人们关注的焦点定位于企业发展的目标上，而不是笼统地关注企业的运行，注重的是企业运行的结果，不是运行的过程。强调把企业运行与客户价值连接起来，让企业的运行都只是服务于客户需求的满足，并最终通过为客户价值提供满足来实现企业价值的增殖。业务流程与工作流程的四个区别与企业价值的关联关系不同；流程活动标准要求的决定主体不同；活动考核标准不同；活动主体相互之间的关系不同。5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序流程结构管理流程活动管理流程管理的两大内容流程结构管理界定不同流程之间的关系。保证流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果。在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层流程之间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。流程结构管理作用两方面工作流程活动管理流程活动价值分析，即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。关键流程活动管理也就是通过对每个流程的每个活动进行分析，以确定其价值贡献后，消除无价值贡献的活动，简化繁琐而其价值贡献小于其投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。没有流程管理难免发生的六个问题管理授权陷入两难。工作目标失控。工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。工作主辅不分。企业内部工作目标模糊。工作秩序混乱。5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序流程图价值关联分析模型企业系统目标功能树系统分析模型5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序制度文件建设分析设计履行、再造流程分析方法选择企业业务流程归纳清理流程知识和操作技能培训流程知识和操作技能培训阶段的工作一是基层员工培训。二是企业的中下层管理人员培训。三是中高层管理人员培训。企业业务流程归纳清理阶段的工作对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，对其所描绘的流程进行直观分类。一般企业业务流程都可以分为三类：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合。流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。流程分析方法选择阶段的工作分析设计改造、再造阶段的工作对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成？可以分成多少个阶段进行？每个阶段解决一些什么问题？对哪些流程进行改造？对哪些流程进行再造？相应于每个阶段和每个方面的工作，由谁负责？如何评价每个阶段、每个方面的工作？由谁评价？制度文件建设阶段的工作每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。要有业务流程的具体文字描绘，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件。5—1、企业管理上的革命——流程管理5—2、流程结构管理5—3、流程活动管理5—2、流程结构管理5—2—1、流程结构管理的规范化标