内部控制与风险案例

巨人集团内部控制案例分析背景介绍：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，以推出“巨人汉卡”和“巨人脑黄金”而闻名。历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。失败原因：关于巨人由兴到衰到原因有很多，比如：国家当时对房地产的打击力度加大；关广告策略偏失；市场竞争激烈等。我们仅从内部控制方面来分析巨人集团失败的原因：董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。多元投资策略中的风险控制失效：巨人集团先后进军房地产业，大规模兴建巨人大厦，导致资金链跟不上。92年有盲目进军生物工程行业，在保健品广告方面投资巨大，财务状况进一步恶化。这是管理层对于投资决策风险没有准确把握。多元化的投资本身是为了分散风险而进行的，但巨人在没有确定企业风险承受能力，风险容忍度和行业风险出现的概率及应对策略而盲目跟进。风险偏好过高，从而引起资金枯竭财务崩溃。企业文化与人力资源流失：随着巨人的发展，“只问结果，不问过程”一味追求经营效益的管理模式使巨人的企业文化受到严重的损害。企业文化以风险管理和企业精神为核心，凝聚着员工的归属感积极性的人本管理理论巨人这种单纯提倡高盈利高回报管理模式和功利的企业文化在巨人经营的中后期暴露出干部队伍动力不足，性情尽显，不关注公司整体利益，职工生产热情下降，产品供不应求，导致错过销售黄金季。另外，在巨人集团弊病暴露之后，采取对干部队伍进行“大换血”导致一批人才流失。内部控制失效：巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司。权力分配的监督不善，使总公司为分公司背负债务压力。并且集团内部的内部控制失效，有人大幅度吞噬公司财产。据监事会主席周良正在报告中指出，巨人集团出现各类违规违纪，截留挪用公款，搞虚假广告的人屡见不鲜。总公司管理层对其干部系统和销售网络出现不同程度的失控。经验与教训：内部控制是指由企业董事会，管理层和全体职工共同实施用于战略制定并贯穿整个企业经营过程，旨在识别企业管理风险，为实现企业合理目标而提供一系列控制活动。在内控的框架下：协调决策者与董事会之间的矛盾。发挥董事会决策，管理的职能。另外决策者应多听取下属，董事会等各方的意见，不可一意孤行，这样才能制定比较完善的决策。注重风险应对机制。在投资决策时，充分考虑其风险，有专业人员作出风险评估，将风险控制在可承受范围内并制定应对策略以逐步减少风险对企业的影响。塑造健康向上的企业文化。关注员工需求，建立奖罚明确鼓励机制。树立企业共同的价值观，提升企业竞争力。注重人才在企业中的巨大作用，可以进行绩效考核留住优秀的人才，提高企业整体素质。注重内部控制的作用。设置审计部门加强对子公司和营销网络管理，财务的管理和监督，保持监事会，审计部门的独立性，防止公司的管理机制混乱，营销体系责任不明确私吞公司财产行为的出现。海尔公司风险防范的成功经验海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值的品牌。海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建有本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、贸易、金融、工业四大支柱产业，已发展成为具有相当规模的跨国企业集团。美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球，作为制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。世界著名的消费市场研究机构EuromonITorInternational（欧睿国际）最新发布的监测数据显示，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达到6.3%，超过LG和伊莱克斯等品牌，跃居全球第一。海尔之所以能在金融风暴席卷全球的大环境下中取得如此佳绩，很大程度上得益于其对风险防范的强化和创新。海尔主要采取了以下措施对风险实施管控：1、进行全面内控，建立内部监控机制内部监控机制：为了保证集团的运行安全，平稳的达成战略目标，海尔建立了一套对风险进行防范和控制的体系，其核心是针对子公司的组织、治理、战略，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在（漏洞，规定空白，人为干扰，缺乏可行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面）的问题，为防范、管理乃至消除上述问题而建立一个系统性的、不依赖人的、制度性工作体系。2、全员内控：海尔的风险防范是一个全员内控的理念，风险防范已经不仅仅局限于财务部、审计部、法律部等部门，而是将其渗透到了公司的各个层面，无论是从董事会层到经理层，再到员工层，还是从集团战略层到执行层，再到各个职能业务层，全面的风险防范意识已经渗透到了企业的每个层面、每个员工。3、减少存货、加快资金回收，降低经营风险：在美国次贷危机发生后，海尔及时做出了各类风险应对措施，例如在全国范围内取消仓库，按订单生产，像冰箱一年几千万的产量，库存量几乎为零，极大地降低了存货在流动资金中所占的比重。这样一下子就增加了企业的现金流量，在一定程度上降低了经营风险。4、建立财务公司：财务公司是海尔集团进行业务流程再造的助推器。财务公司的建立解决了企业内部财务关系混乱的局面。企业有了较完善的内部财务监控机制。财务公司实现了资产与资金的双重增值，是提高资金利用率、降低财务成本的金融工具，也是资金流整合的金融载体。到2008年底，历经6年的发展，海尔财务公司已经初步完成了由一个单纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。海尔通过建立财务公司，把财务风险控制模型注入到集团产业内部，全面构建了集团产业财务风险防范体系，整体提高了海尔集团的财务风险防范能力。用创新变革应对风险，在风险面前，海尔走创新之路应对风险。风险和机遇并存，能否规避风险、抓住机遇，主要看企业自身的竞争力。