中国企业基层管理面临三大危险

中国企业基层管理面临三大危险浏览次数：90次悬赏分：0|解决时间：2011-7-416:57|提问者：d1h5w2ai最佳答案“以人为本”在这几年应该是比较流行的词语。但在煤炭企业的发展中如何真正体现“以人为本”，使之切实为企业和谐发展以及管理升级产生实际效能。我看还需要在实践中做进一步探索与创新。我们同煤集团在积极贯彻落实科学发展观上，紧紧抓住“发展”这个第一要义和“以人为本”这个核心，找准了“实施新战略、确立新目标、建设新同煤”的路子，把握精髓、吸收营养、结合实际、放眼全局，确立并实践了“81620”企业发展新战略，即：“做强同煤、造福员工”的奋斗目标，“心齐人和、重建扩源、创新提升、共同富裕”的发展方略，“尽心履职责、主动抓工作、提高执行力、落实全过程”的行为要求。新战略体系中，对以人为本的思想给予了高度重视和发展。战略目标中，“造福员工”直接把满足员工的需要放在了第一位，紧紧抓住了“以人为本”的实质;战略途径中，“心齐人和”首先强调了发挥“人”的社会性、协作性功能，凝心聚力，众人划桨开大船，牢牢站在了以人为本的基础之上;战略措施中，“尽心履职责、主动抓工作、提高执行力、落实全过程”其通篇强调的是发挥“人”的主观能动性，体现了一切依靠“人”，一切为了“人”的以人为本核心。“企”字上面是个“人”，这是一位知名的企业家，在谈到如何经营企业时，说得很有见地的话。他说：做企业实际上也是做人、做人的工作。没了“人”字，“企”字就变成了“止”字，企业自然也就停止不前了。这句话道出了经营企业的真谛。由此可见，以人为本是煤炭企业的生命线，是实现煤炭企业又好又快、和谐发展的命脉，是煤炭企业精细化管理的主观要求和客观保证，更是我们落实“81620”新战略体系的根本出发点。我们在企业精细化管理实践中坚持树立新观念，开拓新思路，建立新机制，采取新举措，务求在实践中求创新，在管理上求精细，在发展中求领先。用“七个观念”引领精细化管理，在精细化管理中体现人性化，我们做了一些有益的探索与思考，力求实实在在地把以人为本贯穿于煤炭企业精细化管理的方方面面。一、树立“以人为本”的安全观，是落实“81620”战略体系，实现矿井精细化管理的坚实基础以人为本的安全观首要的是人的观念，环境的安全最终目的也是为人的安全服务的。以人为本的安全观体现在：(一)认识和尊重安全管理的客观规律煤矿安全管理上有个著名的“三段论”，即：强制管理—全员管理—自我管理。我们同煤集团之前近五十年的漫长发展历程，在安全管理上可以说一直在第一阶段摸索前进，即：强制管理阶段。在安全观的认识上始终把安全与生产的关系按“二律悖反”来处理，认为安全与生产是一对矛盾体，此强则彼弱，企业要生产，势必就轻安全。所以，安全管理需要建立强大的监管队伍来强制推行。从2000年新同煤组建以后，随着体制的变化也带来了管理机制上的突破。首先，我们在认识上突破了“二律悖反”理论，看到了安全和生产具有一体性和融合性。认识的创新体现在了理念的创新上，大力推行了“人人都是安全员”和“人人都是通风员”理念，使员工由以前单纯的懂技术、会生产向知安全、懂技术、会生产过渡。为使“人人都是通风员”这一理念深入人心，集团公司采取了多管齐下、灌疏结合的方法，创立了员工教育培训的全新体制和模式。集团公司建设成了一大批三级、四级安全技术培训基地;编制下发了大量通俗易懂的读物，培训目标直指一线、二线员工，通过密集的理论研讨、高级讲座、集中学习、定时抽查和现场培训考核等形式，使“人人都是通风员”的理念深入人心，员工基本达到了“三懂”、“三会”、“三做到”的要求。我们矿在全面落实“人人都是通风员”理念体系、培训制度、现场考核制度外，还建立了一些符合现场实际的做法。比如：建立了“三个一活动”制度，即：在每天早上的碰头会上学习一道通风专业题，在每天下午的作业会上学习一道通风专业题，在每天区队的班前会上学习一道通风专业题。从早晨矿领导调度会到员工每天班前会，天天坚持，定期考试。积少成多，集腋成裘，员工的知识量与日俱增，安全技能明显提高。我矿盘区皮带队皮带司机李永明，他在工作地点西二风井下部车场突然感觉风流紊乱，他根据所学的通风知识，敏锐地感觉到了异常，一方面积极向上汇报，一方面通知相关区域的作业人员撤离。后经专业人员查看，确实是因回风巷有一处漏顶，影响了正常回风，造成通风系统异常，有效地避免了一起通风事故。这件事深刻地反应了我们贯彻“人人都是通风员”理念的现实意义。以“人人都是通风员”理念的推行为标志，管理上更注重全员参与性和强制性的结合，使安全管理平稳地上升到了第二个阶段。随着安全意识的提升和安全管理水平的提高，安全管理也会实现由量变到质变，由“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”、“我能安全”的升华，体现安全主体意识的回归，这正是以人为本的安全观的最好佐证。(二)要牢固树立系统抓安全的观念系统抓安全的观念在煤矿企业不仅体现在安全的宏观把握上，也体现在安全细节的精雕细琢上，就是要通过创建“零事故现场”、“零事故环境”，打造“精品岗位、精品工程”，实现安全管理的精细化，从而创建本质安全型矿井。实现“双零”目标，“双基”建设是根本。目前，集团公司大力倡导的安全基础建设和基层建设，是以“三项管理”为基础的，三项管理的最核心内容是规范人的职责和行为，体现的仍是以人为本的核心。“就近管理”有效地打破了原工种岗位界定的单一、单项管理职能，强调了在本岗位范围内发挥每一个人的综合管理能力，使每一个劳动者都成为了就近范围内的全能管理者。“班组全程管理”强调了每一个人的集体意识，要求每个在岗员工的行为要置于班组集体行为的监督之下，最大限度地减少个人行为的盲目性和随意性，从而减少井下现场因随意性而引发的事故隐患。“程序化管理”更是控制在岗员工个人危险行为的直接办法，目的是要通过规范每一项工作的操作程序，使员工养成自觉按安全程序工作的良好习惯，减少人为事故隐患的发生几率，从而保证安全生产。三项管理和员工素质教育的结合，构成了“双基”工作的基本架构。本质安全型矿井是安全制度建设、安全环境建设和人的安全行为建设的集合体。因此说，在尊重客观规律的前提下打造本质安全型矿井，是以人为本的安全观的主观要求和客观保证。(三)安全管理的模式和方法需要和国际接轨目前，集团公司各矿在贯彻落实集团公司安全管理理念、思路、模式上已经形成了统一的套路和方法，但各矿在具体执行上，各自都有独特的观点和见解，体现在安全精细化管理上取得了不同的效果，呈现出“百花齐放”的局面。但就整个同煤集团公司而言，还需要培育一棵枝繁叶茂的安全管理参天大树。要长成参天大树其主干就需要融合我们过去所有的成功模式和理念，并有机地和国际通行的职业健康安全管理体系接轨，打造出挺拔的安全管理主干，在这个根基上各单位、各系统枝枝发芽、开花结果，最终才能形成具有强大生命力、富有勃勃生机的安全管理体系。二、树立“以人为本”的人才观，是落实“81620”战略体系，实现矿井精细化管理的重要保证。从人才社会学的角度来看，有两种人才观：一种是以人为本的人才观，一种是以利为本的人才观。前者注重人才的人本基础，关注的是人才的自身发展和社会发展的内在一致性。后者只关心人才的使用价值，强调的是人才的物化产出能力。正如马克思所说：“表现为生产和财富的宏大基石—是社会个人的发展。”“真正的财富就是所有个人发达的生产力。”我们要抛弃那种“竭泽而渔”功利型人才观，树立正确的以人为本人才观。对我们集团公司而言，吴永平董事长在集团公司党委中心组(扩大)会议上做了精辟的分析，认为“我们‘人多’和‘缺人’的矛盾十分突出，长期计划经济体制、行业生产力水平不高、传统的安置型企业等多种原因形成了企业人员多的问题。产业结构单一，造成了知识、技能和人才结构单一，高技术、复合型人才奇缺”。这一矛盾成为了我们落实“81620”战略的瓶颈。集团公司倡导要“靠感情留人、靠事业留人、靠待遇留人”。我们要解决好人才的问题，就要从打破旧体制、确立新机制上进行探索。(一)创新机制，鼓励高技术、高素质人才冒尖中国的古语中有“出头的檐子先滥”“冒出的针尖先断”的中庸之说。这和我们当今快速高效的企业发展是格格不入的。现今，在人才竞争相当激烈的环境下，我们必须坚持“培养、管理、使用、待遇”多管齐下的、积极的人才政策。集团公司近年来进行了大胆的探索。首先，建立了对突出贡献人才的奖励办法，连续几年对各单位有突出贡献、突出技术、突出水平的人才从重奖小汽车到给予每月500元特殊津贴等等，把“待遇留人”落在了实处。其次，注重了高素质人才的培养、重用。近几年，在干部提拔任用上，集团公司有很多专家型人才和学术带头人走上了重要领导岗位。在他们的引领下，企业也逐步显露出了由纯劳动型企业向智力型企业过渡的趋势，为“事业留人”搭建了平台。马脊梁矿在集团公司人才战略指引下，也进行了深入的实践，我们以技术科和地测科为试点，打破分配界限，大幅度地提高了工程技术人员的工资，高出了一线工人的平均收入水平，并为工程技术人员配备了电脑、打印机、办公设施和技术工具，极大地调动了工程技术人员的工作积极性和创造性，同时，矿党政还出台政策，优先提拔重用能力强、有才干的22名技术人才走上基层领导岗位，33名一直按工人使用的正规院校毕业生、五大生被聘为工程技术员，较好地解决了技术人才缺乏的问题。(二)疏通渠道，引导人才的合理流动人才资源的合理调配、合理流动是社会主义市场经济的必然规律，是现代企业的明显特征。它不以人的意志为转移，是与企业的需求和竞争力息息相关的。人才的合理流动是发挥人力资源效益、减少人才浪费的有效措施。我们应该大力倡导企业内部人才流动，老企业要为新企业输送人才，大企业为小企业培养人才，但要采取措施限制和减少人才外流。前几年，随着煤炭市场的剧烈波动和集团公司效益的下滑。一度时期，我们人才流失严重，甚至给一些人带来了心理的恐慌。随着我们企业的成功改制和效益的大幅增长，人才的回流也将是不可逆转的趋势。这就需要我们抓住机遇，正确引导，建立积极健康的人力资源流动机制。一是眼睛向外，积极延揽人才。目前，我们面对的是：一方面是社会培养的高学历、高素质人才过剩，另一方面企业人才的严重缺乏，这是个不可多得的机遇。集团公司已经深深认识到了这一点，积极开展工作，多方组织招聘会，为高学历、高素质人才开出了优厚的价码，吸引了一部分人才。但总体来说，我们的步伐还不快，招聘到的人才面很窄，人才储备还远远不能满足发展的需要，各单位技术人才的缺乏矛盾还没有得到有效的缓解，更重要的是我们还缺乏一套长效的人才培养、拓展体制。二是眼睛向内，合理调配劳动力资源。我们企业内部就是一个庞大的劳动力市场。为了适应二级企业的劳动力资源需要，要建立以集团公司为主体的劳务市场。员工要打破矿属身份界限，以个体或者小集体的形式，允许其在内部市场合理自由流动，实现矿选员工和员工选矿的双向选择。在干部任用上，可以试行主要领导聘用制和下属班子组阁制。建立灵活有效的以市场机制为核心的劳动力调配机制，这样可以有效地减少劳动力浪费。(三)搭建平台，倡导员工立足岗位成才我们有着20万员工，企业最不缺少的是人。树立全面的以人为本人才观就要打破眼睛只盯住高技术人才的短视和偏见，着力搭建让全体员工都能成才的平台，真正把“干好本职工作就是人才”的理念变为现实。集团公司在员工立足岗位成才上进行了积极的探索。从员工素质教育上，开辟了技校、党校和工大等教育培训平台，让员工学有门道;在技术教育上，利用现有培训基地紧紧和生产现场结合起来，坚持学练结合，使员工练有渠道;在后备员工队伍建设上，以同煤大学为依托，变招工为招生，按照计划专门培养矿山急需技术员工做为储备，使各矿后备员工补有通道。我们矿在员工培养上也做了一些有益的实践，研究出台了《马脊梁矿机电科技攻关小组管理办法》。经过推荐和投票，从基层选出11名全矿公认的技术导师，组成攻关小组，负责集体会诊机电问题和导师带徒活动，小组成员根据实际处理问题能力、技术，除正常工资外，每年给予组长12万元，成员6万元的奖励。在导师带徒中，每年进行一次考核，每带出一名合