中国成功企业特色管理模式的启示

中國成功企業特色管理模式的啓示Ref:2010.03.02亞洲國際工商資訊亞洲（澳門）國際公開大學、現代管理研究中心編輯1中國成功企業特色管理模式的啓示*封智勇、余來文彼得·德魯克認爲：管理是一種實踐，其本質不在“知”而在於“行”。可見，管理模式就是在總結管理實踐及其經驗基礎上，針對企業管理的具體實際活動提煉出來的。管理環境變幻莫測，管理實踐千差萬別，而惟獨不變的卻是管理創新。對於我國企業管理模式，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏認爲：管理中國企業只能用中國式的管理模式。我國企業要想在經營管理上取得成功，不僅需要積極學習國外先進的管理理念和管理理論，還要結合國情來構建具有中國特色的企業管理模式。爲此，筆者僅以海爾和聯想這兩大成功企業的管理實踐爲例，探究打造我國企業特色管理模式的奧秘之所在。一、海爾管理模式：從OEC管理到市場鏈流程再造，到基於“人單合一”的T模式海爾集團2008年實現全球營業額1220億元，已經從國內企業發展爲跨國企業。海爾的成功與其獨特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實施“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到1998年開始實施以市場鏈爲紐帶的業務流程再造，再到2005年底開始實施基於“人單合一”的T模式，海爾管理模式就在於管理的不斷創新。1、OEC管理模式：日事日畢、日清日高OEC管理模式下，企業每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的內容，並依據工作標準，按預定的計劃執行。每日對每個過程或每件事進行時時控制，把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現預定的目標。OEC管理模式由三個基本框架構成：目標系統、日清控制系統和有效激勵機制，這三個體系恰好形成了一個完整的管理過程。OEC管理模式的核心在於將對結果的管理轉換爲對瞬間狀態的控制、對過程的管理，以達到精細化、零缺陷。2、以市場鏈爲紐帶的業務流程再造市場鏈主要是指將市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團公司的*本文作者曾在《中國石化》雜誌2009年第6期上發表，特許轉載。作者簡介：封智勇，管理學碩士，廣州南洋理工職業學院教師；余來文，江西財經大學應用經濟學博士後，江西師範大學商學院教授。中國成功企業特色管理模式的啓示Ref:2010.03.02亞洲國際工商資訊亞洲（澳門）國際公開大學、現代管理研究中心編輯2調控下，把內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關係由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關係、服務關係和契約關係，通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以“訂單”爲中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節運行的業務鏈。以市場鏈爲紐帶的業務流程再造，主要是指把市場鏈和業務流程再造有機集成，以“訂單”爲憑據，重新整理管理資源和市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由“市場”來支付的管理運營模式。市場鏈的流程再造分兩個階段，即第一階段的以流程再造、機構重組、資源整合爲主的市場鏈流程再造。1998年9月，海爾開始市場鏈流程再造。到2000年底，確立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應鏈資源和用戶資源，形成了以訂單資訊流爲中心，帶動物流和資金流運行的市場鏈流程再造。第二階段是以開展全員參與市場鏈並成爲創新的“策略事業單元（SBU）”爲主要內容的市場鏈流程再造。從2001年開始啓動，以扁平化、網路化和即時化爲原則，以物料耗用表爲基礎，以訂單爲中心，實施全員的市場鏈的工資，使每個員工成爲市場鏈的一環，將訂單的目標變成每個員工的預算目標，同時爲每個員工提供創新的空間，使之成爲不斷創新的SBU。簡言之，市場鏈流程再造是爲了流程再造、機構重組和資源整合。3、基於人單合一的海爾T模式2005年12月26日，海爾正式啓動了國際化品牌發展戰略階段。爲創造全球化品牌，海爾推出了人單合一的T模式。所謂人單合一是指人要與市場合一，成爲創造市場的SBU。其中“人”，就是“自主創新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一是海爾在全球市場中取勝的競爭模式。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。其中，人單合一是每一個人都有自己的“訂單”(即市場目標)，都要爲它負責，而每一張訂單也都有人負責；直銷直發要求直接營銷到位，直接發運到位；正現金流就是淨現金流是正值的高增長。“人單合一”是全流程的模式，貫穿於企業經營的“創造訂單”、“獲取訂單”和“執行訂單”的全流程。海爾T模式是保證“人單合一”目標實現的管理方式。其中的T包含了四個含義爲：Time，是時間要準時；Target，是目標，要有第一競爭力的目標；Today，是日清，即每天的工作要日清日畢；Team，是團隊，市場目標是由SBU團隊來中國成功企業特色管理模式的啓示Ref:2010.03.02亞洲國際工商資訊亞洲（澳門）國際公開大學、現代管理研究中心編輯3完成。對於T模式的具體要求，可分爲兩個層面。第一個層面是時間和目標，這是一種約束機制，即滿足客戶時間需求，同時滿足産品的第一市場競爭力目標是每個流程、每個SBU的基本要求；第二個層面是實現第一個層面目標的實現手段，即上述所說的團隊和日清，其中團隊是以SBU爲基本單位，而日清則主要通過OEC管理來實現。可見，T模式就是要在市場目標和時間的約束下，通過SBU、OEC等方法的集成實現整個運行流程的優化改進。二、聯想管理模式：從聯想的“房頂圖”管理架構到管理三要素2004年12月，聯想集團以12.5億美元收購IBM個人電腦事業部，併購IBM全球個人電腦業務，聯想躍升爲世界第三大個人電腦廠商。其創始人柳傳志認爲，有效的管理是聯想發展壯大的基礎和保證。聯想少帥楊元慶認爲，運作管理是聯想的核心競爭力。可見，聯想的成功得益於對企業管理的準確理解和深刻詮釋，其中最爲經典的要數聯想的管理架構及管理三要素。1、聯想的管理架構：“房頂圖”理論聯想的管理架構主要是指聯想的“房頂圖”理論。“房頂圖”理論是柳傳志根據其對管理的獨特見解提出的。“房頂圖”主要涉及企業管理的三個層面，第一個是最上端的“房頂”，指的是運作層面的管理，包括産品的研發、生産、銷售等價值鏈的各個環節。第二個是“圍牆”，指的是流程層面的管理，比如物流、資金流、資訊流。第三個是“地基”，指的是企業運行機制和企業文化建設層面的管理，如現代法人治理結構、企業誠信形象的建立、內部激勵機制等。在“房頂圖”三個層面中，柳傳志認爲其中最主要的部分是“地基”，如果沒有了“地基”，那麽就不會有“房屋”，“圍牆”和“房頂”就更不用提了。經營企業也是一樣，企業的機制和理念就是“房屋”的“地基”，“地基”對企業來說起著決定生死的作用。可見，聯想管理的核心競爭力在於聯想管理的“地基”部分。聯想能持續發展，靠的就是有一個堅實的“地基”，這也是聯想管理模式中不是秘密的秘密。2、聯想管理的三要素：建班子、定戰略和帶隊伍除“房頂圖”之外，聯想管理的核心理念就是聯想管理三要素。柳傳志認爲，聯想的核心競爭力就是有一個非常好的管理基礎。而這個管理基礎就是聯想的管理三要素：“建班子”、“定戰略”和“帶隊伍”。中國成功企業特色管理模式的啓示Ref:2010.03.02亞洲國際工商資訊亞洲（澳門）國際公開大學、現代管理研究中心編輯4“建班子”是指聯想要建立以總裁爲首的戰略管理核心、高層領導班子及各級領導班子。“建班子”的主要內容包括：“一把手是有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麽條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎麽辦？班子的成員如何考核？”在管理三要素中，“建班子”排在首位。可見，有了一個意志統一、有戰鬥力的班子，才能談“定戰略”和“帶隊伍”。“定戰略”是指公司各級領導幹部要有大局觀念，要學會長遠考慮，形成發展目標以後要學會分解成具體的戰術步驟和實施策略，並在發展過程中不斷調整。根據具體實踐，聯想將定戰略分爲以下五個步驟，即第一步是確定公司的遠景；第二步是確立公司中遠期發展戰略目標；第三步是制定公司發展戰略的總體路線；第四步是確定當年的戰略目標（總部和各子公司的），並分解成具體戰略步驟操作實施；第五步是檢查調整，達到目標。簡言之，“定戰略”，就是依據實際情況，不僅要制定目標，還要研究如何實現目標。“帶隊伍”是指塑造聯想獨具特色的企業文化，加強員工的凝聚力，形成愛崗敬業的氛圍，培養領軍人物，爲未來發展奠定基礎。對於“帶隊伍”，在聯想主要包括：建立合適的組織架構、落實崗位責任制；制定令行禁止的規章制度；採用充分調動積極性發揮創造力的激勵方式；加強公司企業文化建設，增強公司凝聚力；加強內部培訓，培養骨幹隊伍和領軍人物。簡言之，“帶隊伍”，就是利用精神及物質激勵帶動員工，利用組織架構和規章制度有序地管理、選拔和培養人才。三、對企業的啓示綜合上述分析，一方面，海爾和聯想不斷學習和應用國外先進管理體系和管理方法，使企業管理走向科學化和規範化。另一方面，海爾和聯想通過多年探索和不斷創新，形成了許多好的管理經驗和做法，並加以總結和提煉而形成具有企業自身特色的管理理論。這對於我國企業構建特色管理模式有重要的啓示作用。第一，構建特色管理模式必須要有一套制度，即管理制度或管理標準體系。管理模式是從管理制度或管理標準體系的構建開始。管理制度建設是企業管理的基礎性工作，沒有管理制度，企業管理便是無水之源，無本之木。管理創新之源在於管理制度建設。完美的管理制度是成功管理模式的重要保證。例如，聯想管理創新也在於對管理制度的構建。中國成功企業特色管理模式的啓示Ref:2010.03.02亞洲國際工商資訊亞洲（澳門）國際公開大學、現代管理研究中心編輯5第二，構建特色管理模式必須要有以人爲本的管理理念。一個企業能否成功，能否持續發展，歸根到底是人才的問題。堅持管理創新就要堅持以人爲本。例如，海爾的OEC管理和其後的人單合一，都強調管理要以人爲中心，海爾不僅培養了高素質的員工隊伍，而且通過有效的激勵使海爾人達到自主管理，其實這是以人爲本的最好體現。在聯想三要素中的“建班子”和“帶隊伍”，雖然指的是如何形成有戰鬥力的班子，如何調動員工的積極性、提高員工的能力等，但也從側面反映出聯想獨到的用人觀，即對人才的重視。第三，構建特色管理模式必須要有一種思維，即管理創新。管理模式之所以成功不在於模式本身，而在於不斷地管理創新。管理實踐因企業不同及環境變化而千差萬別，所以說某一企業的成功管理模式，對其他企業並不一定有效；即使同一企業本身，過去成功的管理模式現在使用也不一定有效。因此，任何一種成功的管理模式都只是適合某個時間、某個企業的特色管理模式，而對任何企業來說，更有借鑒意義的是管理模式創新。惟有創新，成功的管理模式才能持續下去。如海爾根據自己不同時期不同情況而設定的發展戰略，先後推出OEC管理模式、市場鏈的業務流程再造、基於人單合一的T模式，正是這種管理上的不斷創新造就了如今的海爾。聯想的三要素也是在具體實踐中不斷創新而推出的適合聯想的管理模式。總之，企業構建特色管理模式，必須全面構建科學規範的管理制度，堅持以人爲本的管理理念，不斷地進行管理創新。