中国石油财务管理信息系统油气田企业集中管理实施方案

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料中国石油财务管理信息系统油气田企业集中管理实施方案根据2002年6月7日股份公司财务工作电话会议的要求，为了推进油气田企业中国石油财务管理信息系统（FMIS）集中管理的实施，在炼化企业全面实施系统集中管理和大港油田系统集中管理试点的基础上，特此制定《中国石油财务管理信息系统油气田企业集中管理方案》（以下简称“集中管理方案”）。该集中管理方案对实施集中核算所涉及的财务业务流程重组、标准化方案、系统网络方案、系统实施方案等内容进行了描述。该方案是基于FMIS6.0版本、结合中国石油油田分（子）公司的特点制定的，各油气田分（子）公司实施财务集中核算，应参照本方案进行。1集中管理的目的财务集中核算是指分（子）公司在财务帐套集中的基础上，作为一个会计实体（内部不再划分多层会计实体），对本企业发生的交易和事项进行统一的会计核算，并对各项经营活动和财务收支进行监督。这对提高财务管理水平具有重要意义：财务核算将更加规范。分（子）公司及其所属作业单元、子作业单元在同一套账里进行业务处理，科目编码、单位编码、辅助核算编码、报表格式等都是一致的，有利于加强规范管理。财务信息将更加真实、有效。信息更加共享、透明，分（子）公司财务处能实时对各所属单位的业务处理情况进行监督，防止各种违规操作，确保各项业务按照法律法规、企业会计制度、股份公司内部会计制度的要求进行处理。财务信息将更加快捷、及时。业务单元和作业单元需要的各种内部管理报表及上报股份公司的报表都直接从同一套账上取数产生，不再需要各作业单元报送报表，大大缩短了产生报表的时间，而且可以更加及时地提供各种决策支持信息。财务职能将发生转变。FMIS集中管理后报表生成等工作变得简洁，财务核算工作效率会极大提高，会一定程度改变大部分财务人员只能顾核算不能顾管理的局面，发挥其管理分析职能。财务管理成本降低。集中后分（子）公司使用统一的财务管理信息系统，集中进行业务处理，节约了硬件设施、软件资源，节省了系统的管理、维护费用，实现了规模效益。2FMIS集中管理项目的组织2.1集中管理项目的组织机构集中管理项目由项目指导委员会主管，主要由项目经理负责日常工作，下设变革管理、系统实施两个小组，如图1。图1集中管理项目组织机构项目指导委员会变革管理组职能变革小组业务流程小组系统实施组标准化小组技术支持小组系统应用小组项目经理项目指导委员会一般由分（子）公司行政一把手、主管财务的副总经理、总会计师、财务处长、项目经理组成，负责项目统一规划、人员组织、实施进程监控等，定期或不定期召开会议，听取变革管理组、系统实施组关于工作进展和存在问题的汇报，及时对重要问题决策。项目经理属于项目指导委员会，主要对项目的具体实施工作负责，进行项目的日常管理，保证项目的顺利实施。变革管理组由总会计师、财务处长和二级单位财务科长、业务骨干组成，下设职能变革与业务流程两个小组。具体落实职能变革方案和业务流程重组方案，进行业务流程设计，向项目指导委员会负责。系统实施组由财务处、二级单位财务科系统管理员和业务骨干组成，下设标准化、系统应用和技术支持三个小组，向项目指导委员会负责。2.2集中管理项目的工作计划各公司可参照表1制定可操作的实施计划，确定相应的人员、时间配备。表1集中管理项目的工作计划表序号活动安排完成时间一启动1周1成立项目指导委员会2明确集中管理目标3确定项目小组4召开启动会议二现状评估3周5管理模式、核算模式评估6业务流程评估7服务器、客户端评估8网络评估9形成综合评估报告并上报三业务流程设计与标准化6周10业务流程、报告流程分析设计11建账方案确定12凭证编码的标准化13科目编码的标准化14单位往来的标准化15专项核算的标准化16个人往来的标准化17部门核算的标准化18产品核算的标准化19现金流量核算的标准化20台帐核算的标准化21报表格式的标准化22形成集中核算业务流程和标准化方案初稿四建立系统环境2周23建立网络环境24建立硬件环境25安装服务器软件26安装FMIS6.0软件27系统软件优化28建立用户和分配权限五培训2周29新核算模式和新流程培训30FMIS6.0应用培训31标准化培训五建立FMIS4周32按新流程准备初始化资料33科目初始化34专项核算初始化35单位往来初始化36个人往来初始化37产品核算初始化38部门核算初始化39现金流量核算初始化40台帐核算初始化41其他初始化42输入部分凭证模拟测试并完善初始化43输入前3月凭证44转入标准报表45定义计算公式、校验公式46合并业务初始化47正式运行前的测试48编制前3月的财务报告七新系统启用12周49最后检查50新旧系统并行3月51数据备份52完善制定各种制度、办法53编写项目实施报告54向股份公司总部书面报告55新旧系统切换3FMIS集中后的财务管理变革FMIS是与企业的财务管理活动紧密结合的，FMIS集中管理提高了财务信息收集速度、质量和共享性，必然会引起财务管理工作的一些相应变化。3.1财务组织职能变革企业财务组织的主要职能是支持企业的经营管理、管理运营资金、管理企业财务记录。FMIS集中管理的目标是优化业务流程和财务报告流程，减少核算层次，推进扁平化管理，逐步建立集约式的财务管理模式。3.1.1财务管理职能变化FMIS集中前，工作重心是财务核算，FMIS集中后，工作重心逐步转向管理分析和决策支持，企业财务职能的侧重面发生了变化。集中的目的是强化财务管理，为企业增值服务。分（子）公司财务管理与控制的职能更加突出和有效（利润中心），在经营管理和经营决策中的作用和地位不断提高，从事后反映企业经营状况更多地转向事前预策和事中监督控制；作业单元和子作业单元的财务更侧重于本单位的内部管理（成本中心），趋向于计划和成本费用的预测、监督、控制，与生产更加紧密联系。3.1.2财务核算内容变化实行会计集中核算，分（子）公司所属作业单元和子作业单元的独立帐套被取消，作为其责任中心在统一一个帐套内进行核算和管理。责任中心没有权益项目，责任中心的预算指标只是管理目标和考核指标，无需通过拨款的形式核算，责任中心之间和内部无需核算内部往来、无需通过内部银行结算交易。3.1.3财务监督内容变化分（子）公司财务负责财务处本部凭证的业务审核、相关责任中心记帐凭证确认以及整个分（子）公司记帐凭证的电算复核，作业单元财务主管人员对其主管业务范围内的全部凭证进行业务审核及跨责任中心记帐凭证确认。凭证制作人员和业务审核人员对记账凭证业务处理的正确性、真实性以及凭证的规范性、合法性负责，电算复核人员对记账凭证中财务数据的完整性、一致性负责。3.1.4财务人员职责分工发生变化随着职能的变化，财务人员工作内容也发生变化，从日常的会计交易处理、成本核算，转向资金计划、预算控制、管理分析等工作，更多地参与企业的财务管理和经营决策，人员素质要求越来越高。3.2财务业务流程重组为了适应FMIS集中管理引起的财务核算职能、核算方式等方面的变化，各分（子）公司要根据自身实际情况对本企业的财务业务流程进行重组，合理划分“利润中心”和“成本中心”，确定科学合理的核算方式，建立健全内部会计控制制度。3.2.1利润中心和成本中心的确认3.2.1.1重新确定责任中心的职责和业务范围各分（子）公司在财务集中核算模式不断稳定、成熟的情况下，应逐步取消各作业单元核算利润的职能，建立起以分（子）公司本部为利润中心、各作业单元为成本中心的财务管理模式。首先要做好以下几方面的工作：收益和税金归“利润中心”管理和核算。所有的对外收入（主营业务收入、其他业务收支、营业外收支等）尽可能地集中到利润中心，即分（子）公司财务处管理和核算，统一对外纳税。资金集中到“利润中心”管理和核算。取消所有作业单元的外部银行账户，资金集中到利润中心，由分（子）公司统一安排使用。八项准备统一集中到“利润中心”计算计提。各作业单元要做好本单位资产的实物管理，对不能给企业带来未来经济利益的（报废、技术落后、毁损等）资产，要及时清理，提供有关资料向有关部门报告，由分（子）公司财务处根据计提“八项准备”的原则和股份公司的有关规定统一计算、统一进行账务处理。3.2.1.2集中管理模式下各作业单元的职责集中核算模式下，各作业单元要转到以成本费用管理为中心，做好对成本费用的预测预算、核算分析、监督控制工作。油气生产单位主要是对“油气生产成本”、“制造费用”、“辅助生产”的管理和核算。费用部门主要是对“管理费用”、“营业费用”的核算和管理。3.2.1.3建立财务集中管理模式下责任中心的考核制度根据股份公司总部KPI考核体系制定财务集中核算模式下业务单元和作业单元的考核指标，考核指标应具有代表性，不含有虚值的成分（如以内部价格计算的内部利润等），能综合反映本单位的业绩。业务单元要建立以股份公司KPI考核体系为核心的内部考核指标。作业单元应建立以“单位操作费”等成本指标为核心的考核指标体系。费用单位应建立以“费用”节支为主要内容的考核指标体系。3.2.2集中核算后的核算方式集中核算后，整个分（子）公司合并为一个帐套，一些核算流程应当改变。详见附件2：中国石油财务管理信息系统会计核算流程重组方案。3.2.2.1内部交易核算流程内部交易主要包括内部产品互供、内部材料互供、固定资产调拨和内部服务等。集中核算后，将不核算内部往来，也不必确认内部利润，内部结算过程也被取消。内部交易将直接反映为成本/费用的分配或资产的转移。取消内部往来核算和内部结算意味着会计核算将突破原有的核算单元，一些会计凭证将横跨多个责任中心。也就是说，一个责任中心的会计需要为另一个责任中心记录会计信息。由于每个责任中心需要为该责任中心的成本负责，成本/费用管理将成为责任中心管理的核心内容。为了使各责任中心时刻了解其自身的成本/费用情况，建议跨责任中心的会计事项由增加成本/费用的一方记录。在现有的财务管理框架和预算管理方法下，为了促使成本/费用增加方及时正确地记录跨责任中心的交易，除了双方业务人员对交易事项的确认外，双方的财务管理人员也应当签认此类交易的数量和金额。因此，每个单位需要保留其他单位财务负责人的预留印和预留签字。但是，如果未来预算管理方法或财务管理框架发生变化，需重新考虑双方财务部门签认的必要性。内部互供产品和劳务按实际成本结算，消除由于结算价格所引起的差异。取消内部各单位间的往来业务挂账，内部单位间发生的业务要及时结算。3.2.2.2收、付款业务核算流程集中核算后，结算中心将成为资金支付/收入中心，不再承担内部银行的职能。取消内部结算存款核算，所有通过结算中心的收付款都应直接核算“银行存款”。例如，采油一厂的采购付款凭证将如下：借：采油一厂-应付帐款贷：结算中心-银行存款如果由各实际付/收款单位记录付款和收款业务，直接核算实际的货币资金，结算中心在核算上仅负责银行对帐，这样可以一定程度地简化付款和收款流程。但是，根据相关法律的要求，企业需要为每个银行帐户编制手工的银行日记帐。为了保证该银行日记帐所对应的会计凭证的连续性和完整性，付款和收款业务仍然需要由结算中心记录。结算中心也负责记录银行日记帐。3.2.2.3内部拨款/交款核算流程集中核算后，财务处也不再用下拨资金的方式下拨预算，所有上下级拨款都将取消。集中核算后，各作业单元不必再上交利润和折旧。上交利润和折旧直接影响的是作业单元的可用资金额度。作业单元可用资金额度的变化应当在资金预算中反映，而不是帐务系统中。核算集中后，作业单元不再有利润，也无需上交利润；作业单元的折旧直接反映在整个分（子）公司的帐上，也无需上交。财务处根据整个帐务系统中的合计折旧数据，上交给股份公司总部95%的折旧资金，折旧资金余额可作为流动资金预算拨给相应的作业单元。但是这种预算指标分配并非会计事项，也不再允许记录在总帐中。3.2.2.4投资和转资业务集中核算后，内部结算存款被取消，分配投资预算不再记录在总帐上