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1推行卓越绩效模式促进企业快速发展陕西建工集团第五建筑工程有限公司企业简介:陕西建工集团第五建筑工程有限公司2008年由陕西省第五建筑工程公司改制为国有控股的有限公司,最早成立于一九五三年,是房屋建筑工程施工总承包一级资质的建筑施工企业。公司下设十个土建施工公司,四个控股子公司,三个经营实体,一个设计公司,一个国际工程公司。现有员工1521人,其中专业技术人员856人。目前施工区域覆盖省内省外各地区,并在国外建立了施工基地。施工领域延伸到土建施工、房地产开发、地铁市政施工、物业管理、装饰幕墙施工、钢结构工程、机场建设等领域。近年来公司创建省级“长安杯”18项,国家“鲁班奖”3项,国家级文明工地13项,省级文明工地89项,市级文明工地71项,国家级科技示范工程12项,省级科技示范工程31项,国家级QC优秀成果12项,荣获国家级各类奖项12项。1998年公司率先在省内同行业通过了质量管理体系认证,2002年又通过了环境和职业健康安全管理体系认证,实现了质量、环境和职业健康安全“三位一体”化管理。1998年开展了企业文化建设活动,2005年推行卓越绩效管理模式。一、导入卓越绩效模式实现科学管理追求卓越,是当今时代发展的主题,是21世纪质量管理的重要趋势,2004年9月发布的《卓越绩效评价准则》国家标准(GB/T19580-2004),是我国质量工作的一项重大举措。进入21世纪以后,陕建五公司密切关注国家质量管理的新动向,组织学习日本戴明奖、欧洲质量奖、美国波奖等先进的管理模式,并在企业内部进行了广泛宣传,国家新标准颁布以后,引起了公司领导的高度关注,并于2005年迅速导入卓越绩效管理模式,同步强化企业文化建设,使企业管理工作步入一个新的阶段。为了不断提高企业质量管理水平,全面提升市场竞争能力,2005年,公司制定了卓越绩效管理模式推进计划和实施方案,并参加了全国卓越绩效模式基本知识培训,有三名同志取得培训教师资格证书,三名同志取得自评师资格证书,在企业内部实施全员培训,普遍开展卓越绩效管理活动,组织座谈讨论,成立推进小组和工作小组,明确进行分工。领导班子召开专题会议,制定了企业战略目标和战略规划。各工作小组作了大量调查研究,收集了本企业和其它建筑市场大量的第一手资料,在认真分析的基础上,编写了企业自评报告,明确了优势,找出了差距,发现了改进机会,为企业进一步发展指明了方向。2(一)企业导入卓越绩效模式初步策划1、目标企业将利用一至两年时间,成功导入卓越绩效模式,构建以卓越绩效模式为基础的自我评价体系,并创造申报全国质量管理奖的条件。具体目标应达到:⑴、通过学习和实践使全体员工理解卓越绩效模式的核心内容并以此作为指导和评价工作的基本准则。⑵、企业核心骨干人员深刻理解卓越绩效模式标准并与企业日常经营管理工作有机结合;⑶、建立基于卓越绩效模式的、满足企业管理需要的自我评价体系并有效运行;⑷、对自我评价中发现的薄弱环节具有持续改进的意识和能力,并实施管理改进以适应企业发展的需要。⑸、为企业成功申报全国质量管理奖奠定良好的基础。2、主要内容⑴、确定培训范围、准备教学条件、组织人员系统学习。通过系统的培训,使企业中高层管理人员、核心骨干人员了解并理解卓越绩效模式。⑵、建立基于卓越绩效模式的企业自我评价体系。包括评价的职责、程序、内部评估师队伍、评价指标体系、评分体系、水平对比的基准体系、评价工具、表格、报告形式等。⑶、根据卓越绩效模式,了解企业管理过程中的强项和薄弱环节,使企业核心骨干人员初步了解自我评价的方法和过程。由核心骨干人员,配合专家实施初始自我评价,形成初始评价(诊断)报告。⑷、对诊断和自我评价中发现的共性的、重要的薄弱环节,实施专项改进,提高管理水平。⑸、建立于平衡计分卡的战略绩效管理体系。卓越绩效评价标准中贯穿了平衡计分卡的理论思想,将企业的价值理念体系、战略的策划与部署、市场与客户的价值取向、内部业务流程的完善、以人为本的人力资源管理及绩效数据的收集、整合与分析等工作有机结合起来,提升整体管理水平的。⑹、建立立并完善以顾客和市场为中心的顾客满意服务、方法、技巧及顾客满意度测评体系。制定顾客满意度测评程序,确定顾客满意度模型和方法,指导进行公司年度顾客满意度测评,获取经第三方测评的公司及主要竞争对手的顾客满意度调查报告。⑺、建立信息与知识管理系统。实现战略管理、以客户和市场为中心、人力资源管3理、过程管理、绩效结果管理几大模块和管理信息系统的有效对接,高效完成信息收集、整理、分析以及传递和反馈的工作,提高决策水平和工作效率。⑻、建立完善的人力资源管理体系。通过人力资源管理体系的建立,完善企业人力资源的各个模块,确保公司人力资源规划能够有效支撑公司战略目标的实现。并通过对目前公司人力资源管理的梳理,完善公司的招聘管理、薪酬管理、绩效管理、员工的发展规划和教育培训等体系的建立。⑼、全面融合QC小组活动、合理化建议、现场管理,5S管理等为一体的TPM模式。通过TPM管理咨询,实现科学管理工作一体化,避免员工陷入各种活动之中,有效提高公司各层次员工的工作效率和质量,提升企业形象。(二)推行先进管理模式,实现质量创优1、推行卓越绩效模式,增强核心竞争力公司秉承“开拓创新,追求卓越”的企业精神和“建成国内知名的综合性工程总承包企业”的企业愿景,积极推行卓越绩效管理模式。公司现有6名中建协“卓越绩效”内评师、3名“卓越绩效”评审员,有效的指导、开展工作。公司坚持“质量管理保持省内同行领先水平,不断提高国内知名度”的长期目标。在项目上,坚持前期精心策划、过程精细化管理与严格控制、装饰收尾样板带路,形成具有鲜明的陕五建特色的管理模式,增强了企业核心竞争力。2005年至今,公司获得3项“鲁班奖”,2次获得全国工程建设质量管理优秀企业,全国质量管理先进工作者2人,提高了企业品牌的知名度。2、构建和谐合作关系,实现合作共赢公司在市场中积极寻求合作伙伴,在竞争中合作,在合作中竞争,通过一定程度的合作和资源共享来寻求竞争优势,实现“双赢”;加强环境认证和管理,减少对社会和环境的负面影响,开展绿色经营,构建企业生存和发展的和谐环境。在陕西宾馆10号、12号楼工程和法门寺合十舍利塔工程中通过积极有效合作,前者与陕一建联合获得08年“鲁班奖”,后者与陕三建、陕机司等单位联合在07年11月成功举办了“全国建筑施工现场管理与项目文化建设研讨会”。在材料供应、劳务分包等工作中,建立了一大批长期固定的合作队伍,形成了良好的合作关系。公司十分注重与顾客、供应商、有关机构的良性合作关系,集成顾客、供应商、分包商以及相关方关系资源,构建起了以“共赢和战略合作”为基础的顾客关系模式,形成利益共同体,谋取竞争优势,既降低了经营成本,又拓展了市场份额。目前,合格合作方、合格劳务供方、合格工程供方和合格供应商基本稳定,并且由主控部门定期进行评定,成为公司重要的战略组成部分。43、提高产品品牌,实现质量创新公司近几年来产品绩效主要指标一直处于同行业先进水平,逐年处于上升趋势。为了使质量工作保持长盛不衰,对质量工作提出更高要求,不断进行创新。在每年初和每个项目开工前,结合企业和项目的实际状况,确立公司和项目部质量创新工作目标和创优管理目标:每年坚持创建2~3项省级优质工程“长安杯”和10个省级文明工地;对有条件的项目坚持创建“鲁班奖”;每年全省文明工地现场会至少有一个推荐的标准化样板现场;形成独具特色的产品和服务竞争优势;严格控制主体结构工程、装饰装修工程和设备安装工程各个施工阶段的施工质量。除在基础、主体和竣工验收中严格把关外,还通过季度项目考核对工程质量认真检查,尤其针对创“长安杯”以上的工程项目,邀请协会专家对样板间进行会诊,反复斟酌,以确定最优方案,确保了创优目标的顺利实现。近几年来,竣工工程一次合格率100%,“长安杯”报评通过率100%。在精品工程的创建过程中,加大技术开发,技术改造、技术创新和技术进步的力度,编制企业工法23项,其中省级工法6项,正在申报9项;企业工艺标准46项;有21项工程获得省级新技术应用示范工程,1项工程获国家级新技术应用示范工程(国内先进);实用新型专利3项,发明专利2项,正在申报9项;应用建筑“十新”技术一百多项。有三项科技成果被总公司授予“五个十”科技成果;国家级QC成果13项,省级QC成果38项;3次荣获全国QC活动优秀企业。在法门寺合十舍利塔工程中,公司自主开发的“型钢-混凝土组合结构高耸倾斜建筑倾斜提升大模板施工工法”,比国内同类工艺降低成本600多万元,并成功申请2项专利。通过这样一批工程,使我们掌握了许多高新技术,造就了一批高水平人才,使企业在施工技术水平和工程质量上得到大幅度提升。(三)以顾客为关注焦点,做好服务工作1、加强对顾客和市场的了解我们的策略是在选择用户和市场中,为这些用户在产品和服务上做到更好。经营部和市场开发部根据企业资源共享,项目部之间可以协同作战的优势决定和选择用户、用户群以及细分市场作为公司战略的一部分信息输入,每季度召开经营工作会议,与直属项目经理部协同作战,系统地决定目标市场,并且选择用户群来支持机构总体战略、目标和战略目标。通过这些方法所收集到的信息(包括产品、交付、对服务的要求以及未来的需要)进行分类,按照对战略影响的程度和顾客对竞争者的要求能否超越做出重要性排列表。项目部是开拓市场的一线,他们通过施工,建造一大批优质的建筑产品,并且在施工过程中识别现有的和潜在的顾客,包括竞争者的顾客。由于他们既了解公司的施工技术水平,也了解顾客的要求,所以由他们根据已有的经验来识别目标顾客。5生产部、质量部利用质量功能将以上的顾客要求转化为关键的工程工艺和服务特征。科技部通过工程项目的施工组织设计中分析这些特征,确定符合顾客要求的新工艺、新材料、新技术和服务。公司通过部门月度检查和季度项目考核来确定其收集顾客要求并转化为产品和服务及特征的过程的有效性。2、建立与顾客的良好关系:公司采取定期沟通,并采用各种形式进行互动恳谈,双方的高级管理人员共同参加研讨,增强相互了解,通过各种方法收集了关键的与顾客联系的要求。在服务电话、高层人员移动电话、网站、C级别会议、电子邮件等方面都做了严格的规定。关键顾客要求随时都能联系到一个有权处理顾客问题的负责人。针对这一要求,公司将所有与顾客有接触的员工进行如何与顾客进行有效联系的专题培训。鼓励顾客使用电子邮件定期提出要求,以最有效的方法来解决处理问题。项目经理部在工程项目施工前及过程中,制定符合合同期望的目标,并逐步实现,与建设单位营建良好的关系,为顾客的下一个项目的承担增大中标机会,以提高其满意度和忠诚度。用户服务中心在工程回访中建立投诉24小时内处理的制度,同新老顾客及时回访沟通,以提高他们的满意度和忠诚度,并通过他们建立了新的顾客关系。3、做好顾客投诉管理和服务工作对于顾客的投诉,公司由办公室和用户服务中心进行信息的收集,并及时传达给问题负责部门及负责人。建立了“首问负责制”,第一个接到投诉电话的人员必须向顾客自报姓名和工作部门,并立即向办公室和用户服务中心通报。办公室和用户服务中心立即将发生问题情况通知问题负责人,并要求他们在24小时内和顾客取得联系,确认已知道了问题,并明确处理程序,重大问题要立即了赶赴现场。问题负责人经过调查,找出根本原因后,与顾客协商解决问题的日期。问题得到有效解决后,要求顾客就问题解决的满意度进行评估。对于那些对顾客满意度有严重潜在影响的问题,要由相关部门进行评审。这些问题要传递到包括指挥团队、经营部门、分公司、项目部在内的全体组织成员手中4、做好顾客满意的测量经营部门和用户服务中心在施工过程中和工程竣工后对顾客实施满意度测量,每季度一次,满意度测量调查表由总体满意度、忠诚度、能否向他人推荐、你最关心的提高满意度的事项4个方面组成。顾客对4个问题中的任一回答出现问题,都必须进行问题分析,并由相关部门进行评审,做出决断。6为了确定顾客满意度的有效性,还通过对顾客投诉、顾客满意度调查的负面评价来相对监测。顾客得失率作为另一个分析指标,通过对离去顾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