问题分析技术与管理--8D (20030730)

問題分析技術與管理褔特8D&QC7toolsPresentedbyjwlee2001,Oct內容大綱•問題的定義與分類•分析與解決步驟•活用問題解決手法•案例說明、演練及發表問題的分類•以時間分類發生型問題探索型問題設定型問題•以目的分類問題解決型課題達成型過去現在未來原因取向目標取向發生型問題(己發生的問題)探索型問題(欲想更好的問題)設定型問題(今後何去何從的問題)•脫線問題•未達問題)•改善問題•強化問題)•開發問題•迴避問題)問題型V.S.課達型問題型課達型費用減少浪費進一步降低費用標準費用標準費用目標浪費浪費降低適用範圍魅力品質當然品質將來問題現狀問題問題解決型突破現狀預測防止新規業務魅力品質問題型與課達型判定練習1.創造對訪客溫馨的接待方式(使顧客更驚奇、體貼的感受)2.提高A產品市場佔有率(甲公司擴充A產品生產設備，將對本公司造成威脅)3.提升膠管充填機的稼動率(為滿足業務需要，務必提升機器的作業時間)4.縮短印刷電路版測試數據開發時間(新版檢驗試驗設備之開發)5.縮短乙公司工廠設備維修工時(每月維修時間花費太多，應予縮短)判定答案1.魅力品質2.預測防止3.突破現狀4.新規業務5.問題解決型問題型V.S.課達型標準費用標準費用目標浪費問題型課達型費用減少浪費進一步降低費用主題選定及團隊形成執行及驗証暫時防堵措施定義及驗証真因描述問題及現狀把握恭賀團隊及未來方向執行永久對策及效果確認預防再發及標準化問題分析與解決步驟是否為真因選定及驗証永久對策列出可能解決方案PDCAPlanDoCheckActD1：主題選定及團隊形成D2：描述問題及現狀把握D3：執行及驗証暫時防堵措施D7：預防再發及標準化D4：定義及驗証真因D8：恭賀團隊及未來方向D5：列出、選定D6：執行永久對策及效果確認及驗証永久對策D1：主題選定•把問題具體地表現出來•可利用評價法選定主題•必要時可用二個主題以上注意事項：•不要涉及太大的範圍•不要太長的活動期間問題分析技術與管理問題的出現•依公司目標管理方向•主管的方針、上司的提示及指引•浪費、不均、勉強的問題•提高效率、品質方面•考慮自行可解決的問題主題決定--評價法優：2分可以：1分差：0分公司方針共同性可行性定量化配合度得分００１１２４２２２２２１０１２１２０６２１１２２８評價項目主題一主題二主題三主題四給分方式主題決定理由•全體有興趣參與的•全員具有共通性且能通力合作的•能定量化，儘可能以數據表示•強調主題對公司的重要程度•表達方式宜力求具體且事實D2：目標設定•決定具有挑戰性的目標值•決定目標完成期限•預估成效設定目標方法•根據公司或內部方針及計劃，考量目前水準，由全體自主的設定•活用統計方法來決定目標，如柏拉圖…•目標儘可能數量化、明確化•不能收集數據時，以文字來敍述欲達成之目標D3：活動計劃擬定•依活動步驟擬訂管制項目•決定活動期限（以週為單位）•依管制項目決定分工合作•依活動步驟以虛線表示預定進度；以實線表示實際進度•活動計劃表常使用甘特圖，也可使用箭線圖•擬定活動計劃取得共識及主管承認箭線圖一月二月1357911131517192123252729311357911131517192123252728123456789工作A工作B工作C工作D工作E工作F工作G日期部門D4：現狀把握•三現主義：現場將現物做現實的觀察，收集資料把現象的差異及不好的地方加以分析•現狀把握階段常用的手法有查檢表、直方圖、柏拉圖、管制圖、圖表(條形圖、推移圖、圓形圖)、也可用層別法加以分析層別法(Stratification)•目的：將母集團區分成各個層次，以利觀察、解釋及判斷•常使用的層別項目時間別人員別設備別方法別零件別產品別日、月、週、早、晚、鐘點組、班、課、年資、熟練度編號、位置、新舊、型式、治具溫度、壓力、速度、作業方法、順序產地、供應者、儲存場所、費用品種、新舊、標準品、特殊品查檢表(CheckList)•目的:為便利收集數據而設計的表格•通常先以層別法事先層別，以做為設計表格之依據•通常可做為柏拉圖及直方圖之前置作業•重點在設計表格查檢表(CheckList)FAB1FAB2ABCABC溫度不足壓力不足轉速不足其他項目機台地區直方圖(Histogram)•目的：為便於判斷產品品質特性之分配狀態，及其與規格之關係所繪製之圖形•通常先以層別法及查檢表為前置作業直方圖(Histogram)•步驟1：數據收集79.279.982.380.581.281.280.280.480.679.979.878.481.179.979.981.280.480.080.680.079.679.080.180.880.479.980.182.179.980.277.880.079.781.080.980.180.879.579.478.879.981.681.382.079.179.978.879.781.681.580.180.880.881.181.680.980.179.881.779.780.080.778.481.979.480.380.678.578.878.080.380.082.879.480.080.477.580.179.378.681.580.580.478.981.280.580.979.881.480.679.080.679.079.180.879.479.979.579.780.7單位：kg/cm2直方圖(Histogram)•步驟2：決定最大值(82.8)及最小值(77.5)•步驟3：決定組數≒√數據數(100)=10•步驟4：決定組距=(最大值-最小值)/組數=0.53≒0.5•步驟5：決定組界第一組下限=最小值-(最小測定單位/2)=77.5-0.1/2=77.45第二組下限=第一組下限+組距=77.45+0.5=77.95依此類推•步驟6：求組中點第一組中值=(組上限+組下限)/2=77.7依此類推依此類推•步驟7：作成次據表組數組界組中點劃記次數177.45~77.9577.72277.95~78.4578.23378.45~78.9578.76478.95~79.4579.211579.45~79.9579.719679.95~80.4580.222780.45~80.9580.717880.95~81.4581.29981.45~81.9581.771081.95~82.4582.231182.45~82.9582.71•步驟8：繪成直方圖02468101214161820222477.4578.4579.4580.4581.4582.4583.45LSL=78.45USL=83.5577.9578.9579.9580.9581.9582.9583.95規格中心=81Xn=100X=80.16S=1.00柏拉圖(ParetoChart)•目的：為便於判斷產品較重要之不良原因所繪製之圖形•通常先以層別法與查檢表為前置作業項目不良數累積不良數比率%累積比率%材料不良969641.741.7尺寸不良6416027.869.5形狀不良4620620.089.5整備不良82143.593.0其他162307.0100.0合計230100.0xx工程不良分析表•實例04080120160200240100%不良數累積比率%不良項目材尺形整其料寸狀備他柏拉圖(ParetoChart)特性要因圖(Cause&EffectDiagram)•目的：為便於探討導致某品質問題之發生原因之整理圖形•又稱魚骨圖或石川圖•重點在腦力激盪•依照5W1H的方法逐一列出Why、What、Where、When、Who、How問題ManMachineMethodMaterial•目的：為便於探討製程參數與品質特性相對關係之圖形散佈圖(ScatterDiagram)No焠入(X)硬度溫度(Y)1810472890563850484840455850546890597870508860519810521082053No焠入(X)硬度溫度(Y)1184052128705313830511483045158204616820481786055188705519830492082044No焠入(X)硬度溫度(Y)2181044228505323880542488057258405026880542783046288605229860503084049•步驟1:數據收集單位:焠火溫度(℃)硬度(HR-C)•步驟2:繪圖以縱軸表示結果，以橫軸表示原因，用點表示出分佈的形態來判斷對應數據之間的相互關係4042444648505254565860800810820830840850860870880890900鋼的燒入溫度與硬度關連散怖圖X溫度(℃)Y硬度管制圖(ControlChart)•目的：讓我們輕易判斷品質之變異•方法：縱軸表示產品品質特性，橫軸代表產品之群體號碼、製造日期，依照時間順序將點畫在圖上，再用線連結，加上中心線CL，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成為管制圖LCLUCLCL•研判重點：1.點子超出上下管制界限外時，應立即採取洞查發生原因的行動2.點子雖然在上下界限內，但呈現特殊排列現象如在單側連續出現7個以上時，應查出原因加以改善LCLUCLCL如果點子連續三個點中有兩個點在管制界限的三分之一處；或連續七個點中有三個點以上，連續十個點中有四個點以上都處於管制界限三分之一位置，也應查出原因加以改善LCLUCLCL點子呈現週期性變動或幅度突然變小或大，都表示出現了問題，需查出原因加以改善D5：解析•整理所有影響結果的原因•利用腦力激盪法及特性要因圖追求主要原因•用5W2H方法追查真因（When、Where、Who、Why、What）（How、Howmuch）要因中追求主原因•辨清影響度高的要因•可能實驗的，透過實驗確認之•不可能實驗的，由此後活動確認之•仔細調查並驗証因果關係，找出主原因D6：對策擬定•針對問題點之主要因擬出解決方法•引出具體且可行的改善方案•常用手法為IE、VE、QC及創造思考法中的特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法愚巧法（防呆）•以評價法，決定較佳改善方案改善構想•應用5W2H的方法•應用腦力激盪法•考慮改善12要點•檢討4M改善12要點•剔除、正與反、變數與定數、正常與例外、合併與分離、集中與分散、擴大與縮小、附加與削除、調換順序、平行與直列、共通與差異、代替與滿足•Meterial、Machine、Method、Man4M對策擬定注意事項•要全員共同參與，共同思考•對策要考慮具體可行、避免抽象籠統•要符合經濟效益•以能力可解決的範圍•考慮到執行者之接受性及時效性•對策必須長久有效且可持續效果D7：對策實施及檢討•依PDCA實施改善方案•調查有無產生副作用•中間檢討、確認並可修正改善方案•利用圖表整理改善中的得失•定期開會檢討追蹤，直到有成效D8：效果確認•將改善目標與實施結果加以比較•以圖表比較改善前後的狀況•實績與目標的差異原因之說明•列舉出定量化及無形的效果有形效果方面•改善前後之比較方法1.以推移圖表示2.以柏拉圖表示3.以管制圖表示4.以雷達圖表示•活動成果表示方法達成率＝改善後數據－改善前數據目標設定值－改善前數據×100%無形效果方面以文字敘述改善後產生的效果•士氣•學習意願•人際關係•工作態度•手法技術的變化•管理績效D9：標準化•改善後有成效的部份，列入作業標準，防止異狀再發•明確交代5W2H的要領•新標準應實施教育、訓練•水平展開D10：檢討及改進•把活動經過作整體的反省•檢討舊問題及新問題檢討•今後活動計劃具體的表示•定期查核改善成效及維持效果